© strategy2c.wordpress.comEl artículo “Why Imitation Best Innovation” recientemente publicado por la revista Forbes, deja entrever una reflexión interesante sobre el mito que envuelve a la figura del innovador por sobre la figura de los imitadores.
La nota refiere a un trabajo del profesor de la Universidad de Ohio ,Oded Shenkar, quien en su libro "Copycats: How Smart Companies Use Imitation To Gain a Strategic Edge "indica que los ideólogos sólo gozarían una pequeña parte de los beneficios del valor de una innovación.
De manera concluyente, y con números que lo avalan, el libro demostraría cómo la tajada del león en los negocios se la lleva aquel grupo de imitadores, usualmente llamados copycats, y no los “innovadores”. Cita algunos ejemplos notorios de productos o procesos innovadores como la tarjeta de crédito, negocio que fuera capitalizado por Visa y MasterCard, y no por Diners Card, o el negocio de los CAT scans, cuyo dominio global lo ejerce General Electric, y no EMI.
En su teoría, Shenkar sugiere que la práctica de la imitación, que durante mucho tiempo fue devaluada, o caracterizada como un comportamiento mental débil o infantil, no es tal.
El artículo es más rico y sugiero su lectura, pero quiero detenerme en uno de los conceptos que creo que está detrás de este descubrimiento o bien de la valoración o revalorización de un resultado: la necesaria habilidad para EJECUTAR una idea.
En nuestro trabajo como Abogados y “Copensores” (gracias Alberto Levy), no sólo desarrollamos vehículos y procedimientos legales para ayudar a emprendedores o a inversores, y a empresarios y empresas consolidados a cumplir con sus metas y proyectos, sino que también los asistimos a estructurar su pensamiento y realizar prognosis estratégica en sus acciones. Es allí donde vemos cómo la diferencia la hace quien sabe ejecutar.
Ejecutar es "deliver" al mercado una idea, producto, bien o servicio creado, y obtener una ganancia sostenida en el tiempo por ello. Con independencia de que se trate de una innovación, una copia o una importación o argentinización de una creación extranjera, debe haber una entrega y una paga por lo creado. Obviamente una diferencia entre lo que cobro y el precio del precio de lo que entrego por ponerlo en términos simples.
Es en este sentido es donde creo que el carácter de innovador, (muchas veces denominado First Mover ya que rápidamente se instala de hecho o en las mentes de los consumidores, inversores y comunidad en general como el primero de su género) no es tan relevante.
Al final del día será sustentable y exitoso en el tiempo el proyecto que logre ejecutar la estrategia. Y la ejecución es una disciplina que nunca cesa, un hábito que también mantiene el éxito de compañías ya establecidas.
Para ganar esta carrera, que es de largo aliento, se requiere mucho más que un concepto novedoso ya que el emprendedor y sus inversores, o el empresario consagrado deberán de manera permanente integrar el pensamiento estratégico con la realidad.
Y esto requerirá, más allá de una buena idea y un buen plan de negocios, de una disciplina que integre la cultura organizativa, cruce por los procesos principales: la gente, la estrategia y las operaciones.
Volveremos con esto de ejecutar.
Hasta la próxima.
La nota refiere a un trabajo del profesor de la Universidad de Ohio ,Oded Shenkar, quien en su libro "Copycats: How Smart Companies Use Imitation To Gain a Strategic Edge "indica que los ideólogos sólo gozarían una pequeña parte de los beneficios del valor de una innovación.
De manera concluyente, y con números que lo avalan, el libro demostraría cómo la tajada del león en los negocios se la lleva aquel grupo de imitadores, usualmente llamados copycats, y no los “innovadores”. Cita algunos ejemplos notorios de productos o procesos innovadores como la tarjeta de crédito, negocio que fuera capitalizado por Visa y MasterCard, y no por Diners Card, o el negocio de los CAT scans, cuyo dominio global lo ejerce General Electric, y no EMI.
En su teoría, Shenkar sugiere que la práctica de la imitación, que durante mucho tiempo fue devaluada, o caracterizada como un comportamiento mental débil o infantil, no es tal.
El artículo es más rico y sugiero su lectura, pero quiero detenerme en uno de los conceptos que creo que está detrás de este descubrimiento o bien de la valoración o revalorización de un resultado: la necesaria habilidad para EJECUTAR una idea.
En nuestro trabajo como Abogados y “Copensores” (gracias Alberto Levy), no sólo desarrollamos vehículos y procedimientos legales para ayudar a emprendedores o a inversores, y a empresarios y empresas consolidados a cumplir con sus metas y proyectos, sino que también los asistimos a estructurar su pensamiento y realizar prognosis estratégica en sus acciones. Es allí donde vemos cómo la diferencia la hace quien sabe ejecutar.
Ejecutar es "deliver" al mercado una idea, producto, bien o servicio creado, y obtener una ganancia sostenida en el tiempo por ello. Con independencia de que se trate de una innovación, una copia o una importación o argentinización de una creación extranjera, debe haber una entrega y una paga por lo creado. Obviamente una diferencia entre lo que cobro y el precio del precio de lo que entrego por ponerlo en términos simples.
Es en este sentido es donde creo que el carácter de innovador, (muchas veces denominado First Mover ya que rápidamente se instala de hecho o en las mentes de los consumidores, inversores y comunidad en general como el primero de su género) no es tan relevante.
Al final del día será sustentable y exitoso en el tiempo el proyecto que logre ejecutar la estrategia. Y la ejecución es una disciplina que nunca cesa, un hábito que también mantiene el éxito de compañías ya establecidas.
Para ganar esta carrera, que es de largo aliento, se requiere mucho más que un concepto novedoso ya que el emprendedor y sus inversores, o el empresario consagrado deberán de manera permanente integrar el pensamiento estratégico con la realidad.
Y esto requerirá, más allá de una buena idea y un buen plan de negocios, de una disciplina que integre la cultura organizativa, cruce por los procesos principales: la gente, la estrategia y las operaciones.
Volveremos con esto de ejecutar.
Hasta la próxima.
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