El lunes pasado me invitaron a participar en un panel en la Universidad de Palermo sobre “Economic Overview & Argentinean Business Environment” para los alumnos del MBA del Georgia Institute of Technology, abierto también para los propios de la UP.
Conjuntamente con Andres Borenstein, Master in Finance & South American Chief Economist at the British Embassy, tratamos el tema propuesto desde una visión macro y teórica hacia una más micro y práctica del ambiente negocial argentino. Me tocó aportar parte de lo último y a esos efectos compartí aprendizajes y dinámicas de casos concretos sobre los modos y mecanismos de resolución de los emprendedores y empresarios argentinos, y a modo de mensaje descontracturante, un poco de gossip.
Luego para el debate se sumaron Gabriel Foglia, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas; Daniel Seva Director Programa MBA, y Emilio de Pedro, ejecutivo de Impsa, todos ellos profesores de la casa.
Dado el contraste de los escenarios sobre los cuales un emprendedor americano y uno argentino deben soñar y ejecutar, las preguntas, sorpresas e inquietudes arreciaron.
La charla y el debate fue rico, y quisiera extraer alguna reflexión destilada de un intercambio que se dio sobre cómo un emprendedor argentino se las ingenia para crear en un entorno no proactivo a dichos fines. Quedaron shockeados con las estadísticas sobre que aproximadamente ocurre una crisis cada 5 a 7 años.
Debimos aclarar que crisis para nosotros no es restringir el consumo en Starbucks, o no salir de compras los sábados, o no cambiar el auto o las múltiples propiedades a crédito entre otras, sino, ausencia del mediano y largo plazo, inexistencia de planificación y estrategia, ausencia de programas de financiamiento de las ideas como ellos conocen, tasas de inflación de dos dígitos, -en algún momento de nuestra historia, por semana- etc. You name it!
Ante la consternación de los asistentes por este diagnóstico económico, di dos ejemplos de cómo dos empresarios acudieron y acuden al ingenio, no para crear sino para desarmar como una táctica válida en la estrategia permanente de creación. La utilización del efecto “Lemhan” para la restructuración, o su amenaza.
En el primer caso, y si bien su negocio gozaba de buenísima salud en el cono sur, no bien leyó en los diarios que LB caía, casi instintivamente y con lo puesto, pidió un remise para EZE y voló al headquarters de su franquicia. Allí, les manifestó que el propósito del viaje era devolver la franquicia atenta las razones de público conocimiento que habían “desatado” una crisis mundial sin parangón. Los ejecutivos americanos que sí estaban transcurriendo por un momento de zozobra e incertidumbre, al menos para ellos sin comparación, casi colapsaron ya que la operación en Sudamérica era de valor para la operación del grupo. Para hacer una historia larga corta, nuestro empresario consiguió una renegociación del acuerdo de master franquicia con un “waiver” por varios años en el pago de royalties a USA.
El otro caso, más o menos por el mismo momento y utilizando los mismos argumentos, un grupo importante liderado por un emprendedor serial y consagrado, defaulteó todas las operaciones nacionales e internacionales, para luego de idéntica manera re-negociar términos más favorables.
Luego aclaré que lo que me interesaba destacar era el altísimo grado de dinámica permanente que se necesita para operar en un entorno mucho más líquido e incierto del que ellos están acostumbrados a actuar (hasta hace un corto tiempo...).
Sin embargo, no es casual que en el último año y medio, es la quinta charla que se me convoca a dar para MBA´s y EMBA´s de diversas universidades americanas, quienes vienen a tener este tipo de experiencia cross cultural, para tratar de entender que es eso de “fumar bajo el agua”.
Luego de la charla me quedé reflexionando sobre esto de armar y desarmar, no ya como estrategia, sino como una táctica a los efectos de sostener el armado del sueño a largo plazo. Una cosa es el programa y otra la misión estratégica.
En un entorno de cambio permanente, el éxito de la empresa o del proyecto está dado no solo por la capacidad de saber ajustar la estrategia de tiempo en tiempo, sino también por la aptitud para reaccionar de manera constante ante los cambios del entorno y así poder ajustar los programas y tácticas.
Conjuntamente con Andres Borenstein, Master in Finance & South American Chief Economist at the British Embassy, tratamos el tema propuesto desde una visión macro y teórica hacia una más micro y práctica del ambiente negocial argentino. Me tocó aportar parte de lo último y a esos efectos compartí aprendizajes y dinámicas de casos concretos sobre los modos y mecanismos de resolución de los emprendedores y empresarios argentinos, y a modo de mensaje descontracturante, un poco de gossip.
Luego para el debate se sumaron Gabriel Foglia, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas; Daniel Seva Director Programa MBA, y Emilio de Pedro, ejecutivo de Impsa, todos ellos profesores de la casa.
Dado el contraste de los escenarios sobre los cuales un emprendedor americano y uno argentino deben soñar y ejecutar, las preguntas, sorpresas e inquietudes arreciaron.
La charla y el debate fue rico, y quisiera extraer alguna reflexión destilada de un intercambio que se dio sobre cómo un emprendedor argentino se las ingenia para crear en un entorno no proactivo a dichos fines. Quedaron shockeados con las estadísticas sobre que aproximadamente ocurre una crisis cada 5 a 7 años.
Debimos aclarar que crisis para nosotros no es restringir el consumo en Starbucks, o no salir de compras los sábados, o no cambiar el auto o las múltiples propiedades a crédito entre otras, sino, ausencia del mediano y largo plazo, inexistencia de planificación y estrategia, ausencia de programas de financiamiento de las ideas como ellos conocen, tasas de inflación de dos dígitos, -en algún momento de nuestra historia, por semana- etc. You name it!
Ante la consternación de los asistentes por este diagnóstico económico, di dos ejemplos de cómo dos empresarios acudieron y acuden al ingenio, no para crear sino para desarmar como una táctica válida en la estrategia permanente de creación. La utilización del efecto “Lemhan” para la restructuración, o su amenaza.
En el primer caso, y si bien su negocio gozaba de buenísima salud en el cono sur, no bien leyó en los diarios que LB caía, casi instintivamente y con lo puesto, pidió un remise para EZE y voló al headquarters de su franquicia. Allí, les manifestó que el propósito del viaje era devolver la franquicia atenta las razones de público conocimiento que habían “desatado” una crisis mundial sin parangón. Los ejecutivos americanos que sí estaban transcurriendo por un momento de zozobra e incertidumbre, al menos para ellos sin comparación, casi colapsaron ya que la operación en Sudamérica era de valor para la operación del grupo. Para hacer una historia larga corta, nuestro empresario consiguió una renegociación del acuerdo de master franquicia con un “waiver” por varios años en el pago de royalties a USA.
El otro caso, más o menos por el mismo momento y utilizando los mismos argumentos, un grupo importante liderado por un emprendedor serial y consagrado, defaulteó todas las operaciones nacionales e internacionales, para luego de idéntica manera re-negociar términos más favorables.
Luego aclaré que lo que me interesaba destacar era el altísimo grado de dinámica permanente que se necesita para operar en un entorno mucho más líquido e incierto del que ellos están acostumbrados a actuar (hasta hace un corto tiempo...).
Sin embargo, no es casual que en el último año y medio, es la quinta charla que se me convoca a dar para MBA´s y EMBA´s de diversas universidades americanas, quienes vienen a tener este tipo de experiencia cross cultural, para tratar de entender que es eso de “fumar bajo el agua”.
Luego de la charla me quedé reflexionando sobre esto de armar y desarmar, no ya como estrategia, sino como una táctica a los efectos de sostener el armado del sueño a largo plazo. Una cosa es el programa y otra la misión estratégica.
En un entorno de cambio permanente, el éxito de la empresa o del proyecto está dado no solo por la capacidad de saber ajustar la estrategia de tiempo en tiempo, sino también por la aptitud para reaccionar de manera constante ante los cambios del entorno y así poder ajustar los programas y tácticas.
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