Entrepreneurship & Law

Cuando la internacionalización no es más una opción

2011-11-20T12:45:00.001-03:00

La búsqueda de mercados internacionales por parte de empresas locales ha dejado de ser una posibilidad para transformarse en un deber.

La expansión hacia nuevos territorios cumple a la vez dos funciones, cual llave kimura, constituye  una toma defensiva pero también puede provocar la sumisión de los contrincantes.  

Internacionalizar una empresa no debería responder a razones de coyuntura, o incluso de búsqueda de diversificación en la caja, o en los negocios, sino que debería revelarse en la empresa como una pieza clave en el engranaje de la innovación.

Es justamente la creación constante de nuevos conocimientos lo que actúa como un vector para el crecimiento constante de las organizaciones, pero también como un driver defensivo en la protección de lo que ya se ha conquistado.

Es en los territorios globales, donde la empresa obtiene los espacios propicios para adquisición de todo este compuesto de valor agregado. La mayor fricción fruto de la existencia de competidores iguales o de mayor peso, hace que el músculo y todos los sentidos de la organización deban estar en permanente estado de alerta y investigación permanente.

En este sentido la búsqueda de mayor liderazgo actúa como protección de las conquistas locales, las que tarde o temprano verán amenazadas sus posiciones por otros jugadores, los que ya han comprendido que el mercado es el mundo.

Como todo proceso de expansión, no llega sin dolores de parto ya que los desafíos son muchos y deben ser atacados en diferentes niveles de la organización, tanto a nivel tangible como intangible.  

Sin embargo, y en nuestra experiencia tanto en Argentina como en el exterior, al final del día el valor agrado de la empresa se multiplica en inesperadas direcciones. El emprender en nuevos terrenos, con información escasa y abundancia de complejidad hasta cuestiona el conocimiento logrado, por quienes en su mayoría ya son líderes en sus mercados locales. Este “rose” con lo conocido, hace que viejas prácticas que se creían inmutables sean revisadas, mejoradas y en algunos casos cambiadas. El beneficio, excede en gran manera la toma de posición nueva o la defensa de lo ya logrado para posicionarse en un terreno del cambio permanente. 

Después de todo, de eso se trata.

Imagen:dreamstime.com

Cómo proteger legal y estratégicamente una idea

2011-11-07T09:24:00.000-03:00

Entrepreneurship is a management science, which I think is counter intuitive to that kind of heroic mythology we have about entrepreneurs”. Eric Ries, The Lean StartUp, author.

Crear es PRIMERO: inspiración, SEGUNDO: disciplina y LUEGO: un hábito.

Los casos de éxito de garajes y sótanos son ciertos. Sin embargo por esos que triunfan porque han agregado disciplina de negocios al descubrimiento (“Management”) toneladas queda el camino, pensando que es solo fluir en la invención.

Desarrollar exitosamente un Startup es generar y resolver de manera creativa situaciones en un entorno de absoluta incertidumbre.

Entrepreneurship es más parecido a Management que a una cuestión inspiracional.

Entrepreneurship e Innovación (aún la tecnológica, si aún la tecnológica mis queridos Tech Freaky´s) tiene más que ver con el ecosistema negocial, que con el tecnológico

Que es una idea? Un proceso, no una frase.

Como la protejo y la transformo en una empresa/proyecto de éxito? Mediante una actitud dinámica y proactiva en la generación de acuerdos y opciones que cierren puertas en el mercado.

Como protejo una idea?

Diariamente escuchamos este tipo de situaciones. Emprendedores que no quieren contar su proyecto a nadie fuera de su círculo íntimo.

Hay una gran diferencia entre una OCURRENCIA y una IDEA.

La ocurrencia solo vive en el ámbito abstracto mental. Es por lo general una frase, un título. Tiene poca interacción, y en virtud de la baja dosis de imputs, produce un output limitado. Ejemplos: Quiero desarrollar una interface para aplicaciones móviles para xxx; Quiero desarrollar un páncreas móvil; quiero desarrollar un sistema de fidelización y puntos para jóvenes; quiero desarrollar un nuevo stent que linkee con células madres para que estas encallen y se resuelve el problema de la movilidad del primero, quiero desarrollar un dashboard para, etc, etc, etc. 

Hasta ahí, es parecido a: Quiero ser corredor de Fórmula 1. Por un completo assessment sobre la diferencia entre las ideas de un emprendedor y las de un niño de 10 años puede consultar aquí.

En la ocurrencia hay escaso, cuando no nulo desarrollo del problema y de la solución. En consecuencia, la transmisión del título es fácilmente replicable.

Por lo general en la ocurrencia no hay ownership, en el transmisor de la misma. No hay desarrollo, no hay un plan, del HOW TO DO IT (¡). 

La IDEA por el contrario implica la necesaria interacción con otros. Desde el proceso de concepción fricciona y tracciona con otros. Quien tiene una idea, se apropia de ella, y desarrolla el conocimiento de los CÓMO´S. 

EL plan constituye el primer paso de protección de la IDEA, frente a inversores, empleados, socios, etc. El conocer en detalle el mercado, los competidores, los factores claves del éxito, los sistemas de revenues, al cliente, etc, etc, siempre te colocará en una situación de OWNERSHIP total del concepto.

La idea, ya no es solo un título (ocurrencia) sino un conjunto de cosas. Siempre sabrás mucho más que el receptor de tu comentario. Tienes que lograr construir un circuito de información, una red de conocimiento entrelazado. Claro luego deberás modularmente (ver estrategia de FETA´s al final) CÓMO y CUÁNDO, contar QUÉ. 

Y QUE DEL IP PROTECCIÓN? ES NECESARIA PERO INSUFICIENTE. (sorry smoke sales people) 

DIJIMOS QUE: creación, innovación y entrepreneurship tiene más que ver con el mercado que con la tecnología no?. BUENO, BUSQUEN LA PROTECCIÓN EN LOS NEGOCIOS, no solo en la pretensión de aseguramiento descriptivo de la tecnología vía patente, marca y/o derecho de autor. Siempre habrá alguien con mayores bolsillos que puede contratar a mejores abogados, y patenteros para mover una como y presentar lo mismo: DIFERENTE. 

HOW TO ACQUIRE, SINGULARITY IN THE MARKET? 

Dos imágenes, la primera Johnnnie Walker, la segunda: el Feta Cheese. Arrancamos con JW.

Siempre un paso adelante. 

En primer lugar, el no confiar únicamente en un registro legal te hará pensar constantemente en otros actores, como socios, clientes, proveedores, inversores, financiamiento y como asegurar vía ellos una posición en el mercado.

Después de todo, todo proyecto para ser empresa no solo necesita una concepción sino también una relación con todos esos actores y por sobre todo: financiamiento permanente. Es en estos lugares donde se asegura de manera sustentable una idea.

Ejemplo 1: Idea sobre programa de fidelización y puntos para jóvenes. Si se queda ahí es ocurrencia. Si genera un sistema de acuerdos con compañías que llevan a los chicos a Bariloche, por ejemplo (opciones, veremos luego) va cerrando el mercado en torno a la idea = BARRERA = PROTECCIÓN.

Ejemplo 2: Proyecto de juego interactivo para sector de RRHH en compañías globales. Define rápidamente un aliado/cliente global único en su rubro. Se prevé la provisión de dicho juego “for free” como forma de obtener reconocimiento global. Se firma un convenio de exclusividad para todo el mundo. De esta manera, una idea/plataforma tecnológica replicable, como casi todas, obtiene securitización en el mercado. 

ADEMÁS, Y FUNDAMENTAL: La protección vía mercado no solo protege la idea, LA CONCRETA.

Se debe actuar en pequeños ciclos de construcción, análisis, aprendizaje, construcción, análisis, aprendizaje… En algún punto esto es un hábito, y ahí es cuando el bootstrapero de aquel garaje se convierte en un emprendedor exitoso.

Que herramientas legales y estratégicas hay para esto? : el Feta Cheese.

Para construir y proteger una realidad hay que descomponerla en pedazos, en fetas. 

La complejidad, hace que los costos de oportunidad sean tremendos. Therefor en la construcción de un negocio hay que avanzar modularmente por un tema de costos, y además para protegerlo.

Ejemplo, en el Ejemplo 2 del aplicativo para RRHH. 

Cliente Geeky: Este es nuestro proyecto, so and so.

Abogado: Acuerden ya con la Multinacional.

Cliente Geeky: pero es que estamos en la fase xj14b-18.19/20 y pensamos salir a una Beta cerrada en la fase xj14b-18.20/20, es decir, no sabemos cuándo. Pero además no podesmo avanzar porque necesitamos financiamiento, (huevo-gallina). Entonces el contrato que lo tiene nuestro abogado, que es un primo de Josecito que vive en el sur, y no lo puede terminar porque faltan un montón de definiciones técnicas y legales.

Abogado: Acuerden ya, hagan un contrato incompleto. De esa manera, además tienen un documento para mostrarles a sus inversores, y así van manejando varios platillos a la vez. Fraccionan un pedazo, lo verbalizan y acuerdan. Lo muestran, consiguen dinero y/o compromisos de dinero, luego contratan programadores y lo terminan. So on and so forth.

Cliente Geeky: que es un principio de contrato?

Abogado: no mucho, descripción de deseos, y en este caso concreto que cuando se den, so and so, y so and so, esa empresa les va a dar exclusividad a Uds. De esa manera (i) desarrollan su negocios (van generando hitos con sus inversores) y cierran el mercado. 

No es todo el queso, sino una feta. Como dijo el filósofo Merlo: “Paso a Paso”

Un contrato incompleto es un contrato que por diversas razones, básicamente 3 no puede tener/quiere un consentimiento pleno: (1) no conozco la totalidad de la realidad (muy común en estos días. Las potencias no saben qué hacer con Grecia, no esperes Geeky saber qué hacer con tu idea) (ii) Los costos de oportunidad impiden un mayor desarrollo y (iii) no quiero expresar todo el conocimiento (ejemplo Patente, que no la quiero escribir toda).

Acuerdos Non Bindings, Opciones, Acuerdos Marcos, es la forma de construir una realidad de a pedazos. Claro que se debe tratar de pensar el todo, pero estratégicamente avanzar por parte tratando de no comprometerse uno, pero comprometer a los demás. Así cierro puertas.

Ejemplo: Grupo Argentino invierte en cía. en el Nasdaq. Consigue una opción (acuerdo non binding que da derechos a una parte, o a ambas, si se dan varios eventos futuros) para la suscripción de una serie D, más warrants futuros. Transacción condicionada a muchos eventos, entre ellos aprobación del Board de la Cía en USA, Shareholders, SEC, etc. Plazo estimado 90 días de la firma de la opción. Consecuencia, se obtiene la “posibilidad” de un negocio, que permitirá al tenedor de la opción mostrar esos documentos o los prospectos a inversores, y obtener el dinero necesario en ese plazo.

Conclusión: Quédense con la imagen de Johnnie y la de Feta.   

No hay inconveniente compartir el título, si hay un desarrollo al lado. Tampoco pitchearla si hay proyecciones y asunciones. Tampoco compartir las asunciones si hay un NDA y comienzan a pensarse acuerdos marcos de exclusividad con otros. Tampoco todo el plan, si estoy firmando opciones con socios, empleados, clientes, etc. 

Si ven la imagen de Johnnie verán que tiene color sólido solo en su pié de adelante. A mayor avance, mayor solidez y protección.

Un abrazo y como dicen en el Tee de Salida en el Golf: ADELANTE Y SUERTE!

@aactweets

Certified B- Corps, un buen comienzo

2011-10-22T10:07:00.000-03:00

En el año 2006, en evento sobre Transformación, al que asistían ONG con presencia global, escuche a la Primera Dama de Uganda, describir algunas de las situaciones que se viven en África.

Así comentó como, y en relación con la ayuda humanitaria (en todo nivel) se crea una cultura de clientelismo. Con lágrimas en los ojos, pidió NO más vuelos humanitarios, sino NEGOCIOS.

Narró, como los habitantes de países como Uganda, descriptos por la ciencia política como “estados fallidos” o en camino de serlo ya que sus gobiernos no pueden ejercer la soberanía sobre temas esenciales, tienen una práctica de mirar al cielo, no como buscando lo inconmensurable, eterno y/o superior, sino buscando a los aviones de Naciones Unidas que son los que arrojan desde el aire, sin siguiera aterrizar, las bolsas de comida. Esto, lejos de desarrollar cualquier capacidad humana o sistémica crea más dependencia.

En diversos foros y organizaciones internacionales en los que participo sobre transformación y ayuda humanitaria se ha venido discutiendo, sobre estos condicionamientos, así como también sobre el rol social del empresariado y como la SUSTENTABILIDAD que aportan los proyectos de tipo for proffit pueden aportar herramientas mejores a los deseos transformadores o filantrópicos.

Venture Philantropy, o Business as a Mission son algunas de las distintas calificaciones que deseos y visiones de ayuda solidaria han tomado forma en los últimos tiempos. Lo mejor de la solidaridad ha intentado tomar la disciplina, rigor y hasta búsqueda de profitabilidad de los negocios como una forma de otorgar, no solo sustentabilidad a la ayuda, sino también sentido de vida a quien es ayudado.

Dice el proverbio: “If you give a man a fish, you feed him for a day. If you teach a man to fish, you feed him for a life time. If you show a man how to own the fish pond, the fish processing plant, and the businesses that sell fishing poles and boats, you show a man how to control his destiny.”

Sobre esto, en esta instancia quiero aplaudir la creación de un nuevo tipo de empresa en los Estados Unidos, las denominadas “B-Corps” o Corporaciones de Tipo “B”. Por intermedio de estas se intenta un tránsito inverso de lo que he venido explicando, es decir desde los negocios hacia la búsqueda de sentido a los mismos.

Una Corporación de tipo “B”, es una nueva clase de corporación creada de manera reciente en varios estados de los Estados Unidos, y que tiene como objetivo que la corporación genere beneficios para la sociedad así como para los accionistas.

Anticipo lo que estás pensando, ese debería ser –probablemente- el rol nato de todos los organismos que interactúan en el sistema. Sin embargo en este caso el legislador ha pensado en tipos específicos, que en sus regulaciones, vía incentivos, provean regulaciones y controles posteriores para que aquellos fines ocurran.

Con algunas diferencias entre los estados, estas B-Corps deben tener:

1. Tener un Propósito: El crear un beneficio público en general, ejemplo aportar x% de sus ganancias a obras de caridad, y/o proyectos comunitarios

2. Tener Responsabilidades: Autoridades deberán tomar en cuenta para las decisiones las opiniones de los accionistas, y empleados, proveedores, clientes, comunidad, medio ambiente. A todos estos las diferentes leyes llaman “interesados”

3. Ser Transparentes: Debe publicar un reporte anual, auditado por terceros en donde surjan los beneficios a la comunidad. Ese informe debe ser entregado a los accionistas y también publicado en un sitio público web (quitando los datos sensibles, claro)

El primer estado en sancionar a este tipo de empresa fue Maryland, en Abril de 2010, Vermont la siguió en Mayo y recientemente fue sancionada la ley en Hawái, también en New Jersey y hace unas semanas en California. Hay unos siete estados esperando que sea aprobada la ley en 2011. Posiblemente esto se esparza rápidamente ya que están siendo estos vehículos, además, marketineados como vehículos para combatir la rescisión, y cuidar al planeta.

Los legisladores estadounidenses han visto que tanto gobiernos como organizaciones sin fines de lucro son insuficientes para resolver los problemas del entramado complejo que el hoy presenta.

La visión es ambiciosa: crear un nuevo sector en la economía, el cual use el poder de los negocios para resolver problemas sociales y medio ambientales. Para ello, se ha pensado en estas Corporaciones tipo B, vehículos a los cuales se les exigirá con rigor que cumplan con estándares independientes de performance social y medio ambiental, accountability y transparencia.

Parece ser una buena iniciativa, esperemos que de frutos.

Cuál es la diferencia entre las Ideas de un emprendedor y las de un niño de 10 años.

2011-10-04T18:51:00.002-03:00

Luego de un período de ausencia por estas pistas retomo con algunas reflexiones sobre la relevancia de la idea, que como suelo indicar a veces se transforma en el “encantamiento de la idea” en algunas personas que desean emprender. 

En los últimos meses he tenido muchas charlas con emprendedores, quienes en algunos casos, no pueden salir del círculo (vicioso) del mundo abstracto de los pensamientos. Temores, inseguridades y la cuasi cien por ciento falsa creencia que el activo más grande que poseerá su próximo emprendimiento es la idea.

En una de mis últimas reuniones, y luego de escuchar estas inquietudes, le manifesté a una emprendedora: hasta ahí, no hay ninguna diferencia entre una idea que puede ser desarrollada por ti, que la que puede sostener algunos de mis hijos. En realidad la idea, como he dicho varias veces, también se escribe “ejecución”. 

Es en la implementación donde se protege (si, escucharon bien, aunque mi firma tiene un departamento de IP importante), donde se desarrolla, y donde triunfa. Posiblemente en otras oportunidades escriba unas líneas sobre cómo creo que se protege una idea no con el ocultamiento, sino con el caminar dos pasos delante de lo que ya conté a los demás. 

Luego de confrontar a esta emprendedora con la anécdota de mis hijos, un punch movilizador buscado, me quedé pensando en las diferencias. Aquí va un ensayo.

Un niño cree que la idea es un todo. Un emprendedor sabe que es solo una parte minúscula de un proyecto y solo el inicio de una empresa (acción, plan, equipos, carisma, digerir fracasos, etc, etc, etc)

Un niño no conecta la idea con los medios, tiempo y espacio que tomará realizarla. Ej, quiero ser corredor de Formula 1 (como si la idea tuviera vida propia). Un emprendedor sabe que la idea es un proceso y que para que se materialice debe ejecutarla, ser capaz de liderarla y liderar gente, saber esperar, saber fracasar, saber agotar todos los demás recursos materiales e inmateriales para sostenerla (bootstrapping); tener la intención y decisión de arriesgar todo para que vea la luz. (entre otras).

Un niño –salvo FFF (Friends,Family y Fools) no se anima a compartir su idea, tiene tapujos y vergüenza de compartir sus grandilocuentes sueños con desconocidos. Un emprendedor sabe que para salir con éxito del mundo FFF, necesita correr el riesgo de compartir la idea con otros. Aunque esté enamorado de ella como la niña de sus ojos, sabe que tiene un peso relativo y que –es más- es en la fricción con otros donde la idea encuentra un terreno propicio para perfeccionarse.

Un niño simplemente cuenta la idea. Allí termina su obra. Un emprendedor sabe que con contarla no será suficiente y deberá mostrar acción para generar credibilidad en otros.

Un niño cree que la idea es algo simple, se le ocurren a montones. (quien no tiene niños que traen ideas cada 15 minutos?). Un emprendedor sabe que la idea es algo complejo que necesariamente está asociado al desarrollo de las capacidades técnicas y humanas para ejecutarla.

Un niño cree que la idea es inmutable. Puede tener otra, pero es raro que cambie. Una sustituye a otra. Luego querrá ser Bombero, en vez de piloto de Fórmula 1. La sencillez irresponsable de la formulación, no admite –ni necesita- modificación alguna. El emprendedor conoce que en el desarrollo de la idea abunda la complejidad, y no por ello le escapa. Sabe además que el camino de emprenderla lo puede llevar a sitios desconocidos e impensados en origen. No tiene temor por ello. (cuantos proyectos comenzaron en mente, queriendo ser algo totalmente distinto que lo que terminaron?).

Un niño cree que solo hay felicidad en la proyección de una idea. Un emprendedor se prepara para un camino lleno de tensiones, saltos, altibajos y fracasos para los cuales se entrena a aprender y sobreponerse.

Un niño cree que una idea comienza y termina en la formulación. Un emprendedor sabe que la idea empieza en el enunciado pero que la letra chica incluirá demostraciones, fundamentaciones y actuaciones de diverso tipo.

Un niño, no acepta un no. Un emprendedor sabe que debe aprender de los No´s, y que las frustraciones son una fuente inagotable de experiencia y muchas veces adoquinarán su paso (claro, no siempre la misma piedra).

Espero los ayude a reflexionar, hasta la próxima.

Alex

Animación: WardJenkins

Revolución del Conocimiento

2011-05-07T17:33:00.000-03:00

No llegaremos tarde!

América Latina sigue siendo un continente subdesarrollado. Lo es porque no hemos entendido los signos de los tiempos. Hemos llegado tarde a la revolución industrial, pero no llegaremos tarde a la revolución del conocimiento.

Presidente Piñera en su recepción a @startupchile @wences @davemcclure y #Geeks on a Plane.

El Caso Start Up Chile

2011-03-24T20:26:00.001-03:00

Días pasados asistí al Palermo Valley Night 21 y tuve la oportunidad de oír de primera mano y de su creador Nicolás Shea más sobre el proyecto  Start UP Chile. 

Start Up Chile es una iniciativa del Gobierno de Chile por hacer de la innovación una nueva industria distintiva del país,  así como también un nuevo motor para el crecimiento institucional.

La cita al Ministro de Economía de Chile   en el propio sitio de internet es bastante descriptiva de los propósitos, y de la visión del proyecto:

“Instead of changing the world through revolution, we can change the world through #innovation”

.

—Minister of Economy J.A. Fontaine

Un país con un escenario operacional con contadas capacidades estratégicas globales ha tomado la determinación de confiar en la creatividad y de participar como un player de peso más  en el  territorio mundial de la innovación. Y además de una forma muy creativa, con un 100 % Give Away.

Como Nicolás comentó, Start-Up Chile es un programa creado por el Ministerio de Economía de Chile, ejecutado por Corfo vía InnovaChile destinado a reclutar world class entrepreneurs para que continúen “bootstrapeando” en el suelo Chileno.

El catch inicial para el emprendedor es la suma de USD 40.000  que se les ofrece no a manera de equity sino de subsidio, con el único condicionamiento de que pasen seis meses en Chile. Meses en los que se avizora y espera  ocurran muchas cosas entre las cuales puede ser que el emprendedor tenga éxito y transforme su sueño en una compañía exitosa. Sin embargo, no es lo único que se espera pueda pasar.

Esta iniciativa institucional pretende ser una de tipo win-win, mediante la cual  además de los beneficios ofrecidos a los emprendedores  y como un spin off de todo el proceso  se espera que  Chile se convierta en uno de los centros de innovación y entrepreneurship del mundo. 

De un lado, 24 emprendedores ya se encuentran participando de esta incubadora informal, quienes intentan continuar en Chile los sueños empezados en otros territorios. Del otro lado, los beneficios proyectados y las externalidades inesperadas pueden ser infinitas, y parecieran haber empezado a ocurrir.

El propio Shea contó cómo su abuelo Irlandés por casualidad recaló en Chile, y se afincó. Las casualidades y causalidades en un mundo hoy más interconectado y sistémico que antes, parecen ser per se un gran atractivo y aliciente del programa. 

Otro ejemplo?, un emprendedor de Utah quien trasladó a su familia a Chile, tuvo inconvenientes para poder inscribir a sus hijos en el sistema educativo, el cual no reconocía hasta ese momento al sistema de graduación americano el cual usa letras y no números para calificar a sus alumnos.  Final de la historia? Gracias a la intervención de Start Up Chile, se obtuvo no solo la aceptación de los chicos en la escuela, sino también un aggioarnamiento en el sistema educativo. 

Fue este un fruto esperado por Shea al momento de proponerle al Ministro esta alocada idea?  Probablemente no, aunque  en su propio ADN, Shea tiene codificaciones positivas sobre la migración y que se explican en términos de causalidades no esperadas y positivas. 

La diversidad cultural per se es altamente positiva, y las tensiones producto del choque entre lo conocido y lo extraño trae muchos beneficios transformadores no solo para el ambiente propio de los negocios. 

Sin embargo, Start Up Chile desde lo institucional ofrece mucho más que los 40k  que se otorgan a los emprendedores. 

Desde mi modo de ver, para el país no se trata solamente de un plan económico  o de la simple creación de una nueva agencia gubernamental sino de una herramienta que persigue, consciente e  inconscientemente la transformación cultural de un subsistema de promoción a las inversiones y del conocimiento. Esto, para ser breve  ya que la contribución marginal de esta loca idea de Shea puede ser mayor.

Para el emprendedor, el dinero es solo la zanahoria que sirve para movilizar a un emprendedor. Detrás y en creación aunque todavía no sistematizada ni incluso verbalizada un sistema informal de sinergias y potencias que otorgarán gran leverage al proyecto personal de estos nuevos inmigrantes tecnológicos.

Volveremos.

El fracaso como algo positivo

2011-02-24T16:26:00.006-03:00

Leyendo un artículo sobre los 5 errores más comunes que cometen los startups veo que rankeado # 1 se encuentra el tratar de evitar los errores.

El artículo de Business News Daily referido reproduce partes del libro “How They Did It: Billion Dollar Insights from the Heart of America” (RedFlash Press, November 2010), escrito por el entrepreneur Robert Jordan.

Según este autor, lejos de verse a los errores como un problema debería considerárselos como acontecimientos que permiten algunas veces que el éxito se produzca. Concluye el artículo citando casos de Planes B que terminaron en éxito en función de Planes A que fracasaron en primer lugar.

Según la Real Academia Española, fracaso es el malogro, o resultado adverso de una empresa o negocio. Quienes acompañamos a emprendedores en su jornada hacia el cumplimiento de sus deseos sabemos que la frustración es un casillero que sale sorteado muy a menudo.

El día malo indefectiblemente llega. Sin embargo lo importante, lejos de concentrar fuerzas en el ejercicio inútil de tratar de inhibir hipotéticos resultados adversos, es tratar de extraer las enseñanzas positivas que aquellos pueden añadir. Claro está, además de procurar no tropezar dos veces con la misma piedra.

Sé que esta temática no integra el Top 10 en las preferencias de emprendedores e inversores, quienes por lo general, a manera de reflejo, ocuparán su mente en el próximo desafío. Sin embargo reflexionar sobre la ausencia de negatividad total en el error puede ser de utilidad y aliento para muchos, sobre todos los que están iniciando su carrera.

Considero que además de constituir el error una oportunidad para explorar vías alternativas y no pensadas al inicio (Planes B, C, D, etc.), es portador de nuevas experiencias y sensaciones, las que atesoradas constituirán un gran valor para el capital del emprendedor o inversor.

Los fracasos son pruebas en el sentido que testean las intenciones, la visión y la stamina de la persona en cuanto a la obtención de su meta. En este sentido, paradójicamente si bien provoca una demora en el deseo propuesto, también lo fortalece.

La paciencia en primer lugar es definida como la capacidad de padecer o soportar algo sin alterarse pero también contiene la facultad para saber esperar cuando algo se desea mucho.

El proverbio indica que la prueba produce paciencia, y que con paciencia y fe se obtienen las promesas.

Mirar al fracaso como algo 100% positivo es difícil, máxime en el mundo del microblogging y de las satisfacciones altamente emocionales e inmediatas en que vivimos. Sin embargo, el desarrollo de la paciencia y del carácter siempre pagan.

Para terminar, sepamos que aunque tratemos de diseñar un plan para los negocios con contingencia cero, el cisne negro siempre puede aparecer. Y ante ello, tratemos que el día malo no nos sorprenda sin estar preparados, no solo para la lluvia, sino también para pacientemente soportar la prueba y poder así extraer algo positivo de todo el combo.

Foto: renjith krishnan

El Futuro llegó, hace rato

2010-12-05T20:49:00.010-03:00

El futuro llegó hace rato

todo un palo, ya lo ves!

Veámoslo un poco con tus ojos...

El futuro ya llegó!

Redonditos de Ricota

No fueron ellos, pero recordé parte de esos acordes hace unos días en San Pablo Brasil, cuando el director de Investe Sao Paulo, la Agencia Paulista para la Promoción de Inversiones y Competitividad, dijo al inicio de su presentación “Toda mi vida, pensé que algún día sería el tiempo de Brasil, ahora sé que es HOY”.

A continuación, el grupo de casi 20 que componíamos la misión comercial conjuntamente organizada por la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en la República Argentina, y por la Cámara de Comercio Argentino Brasileña de la República Argentina, pasamos a escuchar las ventajas competitivas que ofrecía la región entre las que se encuentran:

Parque industrial más grande y diversificado del Brasil, con participaciones superiores al 30% y al 40% de los ingresos nacionales de los sectores de comercio y servicios, respectivamente. São Paulo respondía, en 2008, por alrededor del 33% del PBI nacional (US$ 548 mil millones).
Mayor mercado consumidor brasileño: aproximadamente 42 millones de personas.
Mayor terminal de contenedores de Latinoamérica, responsable del 26% de la corriente de comercio brasileña.
Sede de los más grandes bancos de Brasil y del mundo, así como también de la tercera mayor bolsa del mundo en capitalización de mercado, la segunda de las Américas y líder en el continente latinoamericano.

No quiero introducir más detalles, ya que los datos son una consecuencia de lo que quiero manifestar y no son per se el propósito del presente. Sin embargo, recalco dos más:

La reducción de 50 a 30 millones de pobres en la doble gestión de Lula.
La existencia de más de 40 multinacionales brasileras peleando codo a codo con las de los países centrales, entre las que están: Gerdau (Acero);Votorantim(Papel, Cemento, Finanzas); Vale(Minería);Odebrecht(Construcción,Petroquímica);Camargo Correa (Ingeniería y Construcciones); Embraer (Aeroespacial); Marcopolo (Automotores) y JBS (Procesamiento de alimentos) entre otras. Muchas de las cuales también hemos visto de shopping por Argentina.

Para resumir, vi un país viviendo hoy el futuro. Estos resultados de hoy, son emergentes de visiones de ayer, y los múltiples sueños que escuchamos en esos días son proyecciones por las cuales se trabaja arduamente para que ocurran en el mañana. Una necesaria retroalimentación entre sueño y transpiración. El sueño, una proyección solo hacia adelante.

Que odiosas son las comparaciones!!!

Indefectiblemente la mente hace recurso a lo conocido. Es importante la historia en tanto y en cuento nos permite a entender la evolución incremental de las instituciones de un pueblo.

La historia puede ser un recurso invalorable para interpretar el hoy, y para reconocer las capacidades que tenemos en el armario para poder construir el futuro. También puede ser piedra de tropiezo y causa de constante división en un organismo vivo.

Un amigo tiene una frase que dice así: " el enemigo de la esperanza no es el miedo, es la memoria"

Si nos quedamos a vivir en el pasado, simplemente ocurre eso. Y si a eso le agregamos culpa, polarización y simpleza binomial en la construcción del análisis geopolítico le agregamos a nuestra conducta como país o como sujetos una interesante cuota de adolescencia. El mejor recurso a las pasiones juveniles del ayer.

La construcción compleja que la realidad y el futuro demandan, requieren mucho más que simples reduccionismos.

En la queja y la conmiseración hay desprecio, reproche y tribulación, fruto que lo que simplemente se ve una situación puntual, personal. No hay sanidad, y al no haberla no puede haber una construcción colectiva. Esto aplica a cualquier organismo vivo incluidos los países.

En estos días en que se conmemora la festividad judía de la fiesta de las luces, termino con unas anécdotas del Profeta Habacuc. En su primer capítulo de su libro en la Torá o nuestra Biblia, comienza con una gran queja. La injusticia era concreta, real, pero la fijación a la misma le impedía avanzar. En el segundo capítulo, recibe instrucciones precisas de Dios a su “reproche”. Dios les responde y le dice escribe la visión, escríbela sobre tablas (organigrama, plan como nación, business plan, objetivos como familia, como persona, etc) para que todo el que la lea corra con ellas.

Es interesante como al proyectarse el sujeto hacia adelante, sale de su conmiseración. Es el futuro aquí algo gratamente buscado y medicina a la vez.

No se puede vivir en la historia y de la historia. El sueño es una construcción hacia adelante, luego la visión, luego su ejecución y así sucesivamente. Cualquier resultado deseado en cualquier área dependerá de estos pasos.

Claro que es aquí donde vive la mayor cuota de riesgo y responsabilidad.

Termino con una cita que acabo de recibir de @albertolevy77: " Hoy tenés que decidir que otro ayer querés para mañana".

Foto:F100 voladora, el futuro llegó hace rato- http://papapishu.com/post/573685641/f100-voladora-el-futuro-llego-hace-rato

Innovación Flow-er Power

2010-11-02T18:34:00.013-03:00

"The cry of 'Flower Power' echoes through the land. We shall not wilt. Let a thousand flowers bloom." — Abbie Hoffman, Workshop in Nonviolence, May 1967

Luego de casi dos meses de viajes y mucha actividad que me impidieron hilvanar dos ideas juntas, retomo el hábito de compartir algo con ustedes.

A fines de este agosto, comencé la primera edición del Programa de Formación de Gerentes y Vinculadores Tecnológicos, conocido como GTEC. El GTEC es un programa inédito impulsado desde el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación que conformado por un consorcio de universidades nacionales, internacionales; entidades empresarias y dos fundaciones fue concebido con el propósito de fomentar la construcción de puentes entre el sector privado y el sistema científico y tecnológico nacional para de esa manera facilitar y potenciar los procesos de desarrollo productivo local apalancados en la gestión de la tecnología y la innovación.

En este contexto, quiero compartir algunas apreciaciones interesantes que se dieron en el marco del primer módulo concerniente a la “Economía de la Innovación” y también unas breves reflexiones mías. Allí, tuvimos la oportunidad de escuchar al economista Pablo Levín exponer su tesis de “Capital Tecnológico”, una versión remozada de lecturas históricas sobre la dialéctica del capital, ahora orientadas al territorio de la tecnología y la innovación.

Quizás para futuras entradas, amerite una comparación entre el modelo original de análisis marxista que tuvo como escenario al Estado Westfaliano que operaba en un territorio geográfico contenido por sus límites -un numerus clausus-, con esta versión reloaded aplicada a la tecnología, que inexorablemente debe habitar en un espacio extraterritorial e intangible, en el cual no abundan las claridades conceptuales sino la incertidumbre y la complejidad. En este último caso, para peor, hay más de un actor no solo público sino también privado: convergen soberanos, sub-soberanos, mixtos, híbridos, sovereign wealth funds y privados puros. Aquí hay tela para cortar en futuros posts.

Volviendo al curso, me quedé con una frase representativa, que rezaba más o menos así: “La Innovación solo vale la pena en la medida que sea un vehículo para establecer la Revolución Burguesa”.

Mis pensamientos de hoy, no irán orientados al sustrato de la teoría misma del capital tecnológico o a sus argumentos derivados, los que por otro lado ya han sido también refutados desde la misma teoría marxista. Si quisiera agregar que fuera del mundo de las ideas, la experiencia empírica sobra, ya que como dijo un amigo: Un testimonio vale más que mil palabras.

Sin embargo, una probable referencia a la necesidad de generar una auto-conciencia revolucionaria del innovador, me han llevado a pensar sobre lo que creo es su ADN, sobre el territorio en el que deberá desarrollarse la innovación, y sobre el ecosistema en el cual el ejecutor se deberá desenvolver.

En esta instancia compartiré algo sobre lo que creo es el ADN del innovador, porque considero que el mismo es inocuo para constituirlo en un cuadro de una nueva dictadura, así como también lo veo incompatible para construirse en quijote de una nueva contracultura, y menos aún en un adalid de algún simplismo voluntario de moda o en un abanderado de trasnoche de algún nuevo viento hedonístico. He adelantado mi conclusión.

Veamos: Innovador es quien muda o altera algo introduciendo novedades. De mi lectura y experiencia creativa, así como también desde mi incumbencia como asesor legal y estratégico de innovadores y emprendedores, advierto que el driver del innovador es de alguna u otra manera el servir a los demás.

Entiendo que la pasión es tal, que todas sus energías se consumen en el hecho creativo, no quedando fuerza alguna para construcción jerárquica alguna. De hecho, el pensamiento creativo se genera en un ambiente descontracturado de disrupción y heterarquía. (i)

La tarea del innovador comienza con el reconocimiento del talento propio, y continúa con el derrotero de su ejecución. Siempre tiene en miras la renovación o el cambio de un estado de cosas.

La gracia creativa, está asociada con la edificación de los demás, no con la construcción de un nuevo sistema, tampoco con el posicionamiento propio. Esto último puede ser un condimento, pero en todo soñador “que corona su sueño” he advertido que la visión puntual hacia la contribución colectiva es más grande que sus propias circunstancias.

¿Qué tienen en común la mejora en los procesos asociativos agrícolas en una Bodega, tendientes a que la información sea más transparente entre los asociados; con la rígida investigación sobre nueva variantes de cánceres de útero y sus vacunas; o bien la vinculación entre materiales mecánicos con células madres en prótesis vasculares para que las mismas se fijen en las arterias y no migren; o el desarrollo de un software para limpiar datos, homogeneizarlos y referenciarlos geográficamente; o bien el desarrollo de un páncreas móvil, esperanza de muchos diabéticos?

En todos estos casos la pasión tiene como lubricante el servicio a los demás. Quien innova, crea, emprende, transciende a sí mismo y a su situación. El todo para innovador se agota en el descubrimiento puntual, el cual por otro lado él aprecia como la solución a todos los problemas del mundo. Alguien me dijo una vez: quien descubre su gracia, descubre su lugar.

El actual presidente de la Corte Suprema Argentina, Ricardo Lorenzetti, director de mi primera tesis doctoral, a mi tribulación y como respuesta a mi ansiosa pregunta sobre la elección de un tema de tesis, respondió con un proverbio: Describe tu pueblo y serás universal. Es allí solamente donde creo que hay un sincretismo entre la parte y el todo en el corazón y en la mente del innovador. Su sueño se agota en esa labor creativa.

¿Podría considerarse al innovador un cuadro hacia una nueva dictadura? El innovador es un militante, pero de su obra puntual. Exceder sus límites es además pedirle algo que no tiene, no cree y no puede dar. Y esto, sin entrar en razonamientos sistémicos o complejos. Simplemente, por lo que he visto advierto que no está en la madera del innovador.

¿Podría este ADN constituirse en una contracultura? Descreo. No he visto conducta alguna de un innovador, emprendedor o creativo que busque la exculpación hacia los demás y/o hacia un sistema. Su energía se agota en la construcción de su sueño. No hay lugar para otra cosa, menos tiempo.

¿Podría por último haber lugar para algún tipo de simplismo o hedonismo? Creo que tampoco tienen espacio estas conductas en este caso. La innovación o el entrepreneurship, tienen y requieren un balance entre inspiración y disciplina. Entre teoría y ejecución. Quien innova y emprende comprende que debe haber rigor, humildad en la planificación y un fino equilibrio entre la ilusión y mucha dedicación.

Con los pies sobre la tierra, con reconocimiento de sus talentos y consciente de sus limitaciones y de las imperfecciones de un sistema al cual desea transformar, desde adentro, transpira la camiseta para que su don fluya y para que en esa jornada pueda beneficiar a otros.

Esto es lo que el innovador tiene. Por el contrario, el deseo a una nueva hegemonía, o a un nuevo flower power tech es algo que no posee, ni podrá dar.

Hasta la próxima.

Foto: Photobucket

Notas: (i) Heterarquía es un término que no integra el diccionario de la Real Academia Española pero si la terminología de la Cibercutlura, de la Neurología Cognitiva, y últimamente de la Ciencia Política. El fenómeno de la heterarquía, también denominado red, constituye un sistema para organizar un espacio y un tiempo mediante una asociación de componentes que se auto reconocen como autónomos, auto inventados y autosuficientes. A diferencia de las conductas jerárquicas, aquí no hay poder centralizado, ni un mando unidireccional o vertical. Los elementos autónomos en esta nueva configuración son independientes y cooperan de manera permanente para alcanzar sus objetivos. De hecho, valoran más la cooperación que la competencia ya que conocen que en el modelo competitivo, lo que es ganancia para unos, no lo es para los otros.

Se puede profundizar desde la Cibercultura en “La Heterarquía”. Disponible online en: http://digigel.blogspot.com/2009/05/la-heterarquia.html . Asimismo desde la Ciencia Política, un interesante trabajo de MORALES BARRAGAN, Federico “Los conceptos de jerarquía y heterarquía en el análisis del desarrollo local”. Publicación del Programa de Investigaciones Multidisciplinarias sobre Mesoamérica y Sureste, un programa del Instituto de Investigaciones Antropológicas de la Universidad Nacional Autónoma de México. Disponible online en: http://proimmse.unam.mx/doctos/Morales_UAMI0406.pdf

Innovation to assemble and to dismantle

2010-09-08T23:53:00.001-03:00

This year I have been involved in the business development of innovation projects in the area of Software Development (data cleansing) and Biotechnology (Bio markers, mobile organs, and stem cells among others) that I have been thrilled to thing about innovation

Also I recall a group of MBA students of the Georgia Institute of Technology that I addressed at Universidad of Palermo this year.

Even thought the topic was “Economic Overview & Argentina Business Environment” one of the lessons that I took from that talk is that innovation applies to assemble and to dismantle as well.

Together with Andres Borenstein, Master in Finance & South American Chief Economist at the British Embassy, we address the proposed subject from a macro vision and also towards a more micro theory and practice of dealing, with the Argentine environment.

I had to provide some cases and deals that address the ways and mechanism for resolutions that entrepreneurs for Latin America have in environment like us. Also a little bit of the local and business gossip.

After the debate, the Dean of the Faculty of Economics Gabriel Foglia; Professor Daniel Seva MBA Program Director and Emilio de Pedro, executive of Impsa joined the panel as well.

Since the scenarios on which an American and a Latin American entrepreneur must dream and figure it out how to do it, are so different, that questions and concerns arose.

They were shocked with the statistics that a crisis occurs approximately every 5-7 year in our countries.

The talk and discussion was rich and I would like to extract a distilled reflection of an exchange that took place about how an Argentine entrepreneur manages to create an environment not proactive with these purposes.

We should clarify that crisis for us is not to restrict consumption in Starbucks, or go shopping on Saturdays, or to change the car and or the property every other year, but the absence of medium and long term goals as a country, the lack of planning and strategy, the lack of financing programs, and also inflation rates in double digits at some point in our history, a week-etc. You name it!

To the dismay of the audience for this economic diagnosis, I gave two examples of how two entrepreneurs turned out and used a strategy not to create but to disarm (or menace to do it) as a valid tactic in the ongoing strategy of creation of wealth. How they used also as an excuse the “Lehman Brothers” effect.

In the first case, and even though his business enjoyed very good health in the Southern Cone, the entrepreneur at the very moment he read the newspaper about the Lehman Brother crisis, almost instinctively, took a taxi to Ezeiza Airport and flew to USA, the place the headquarter of the master franchise of his business was. When he reached their offices, he said that the purpose of his trip was to terminate and return the franchise agreement due to the ongoing financial crisis caused by Lehman effect. As the American executives were themselves passing for a moment of anxiety and uncertainty, they took it for granted that also South America operation were collapsing as well. But the termination of the franchise agreement would ruin their global strategy and also the value of the company as a whole.
To make a long story short, the business of this entrepreneur got a renegotiation in the fee of the master franchise agreement with a "waiver" for several years in the payment of royalties to the U.S.

The other case, more or less at the same time and using the same arguments, an important group led by a serial and consecrated entrepreneur defaulted all the domestic and international debt, using the same Lehman argument, and afterwards obtain more favorable terms in those debts.

Then I explained that what I wanted to highlight and point out, it is not the nature of those negotiations neither justify them, but to point out the dynamic and ability to react that you need to have to operate in a more unstable and uncertain world.

However, it is no coincidence that in the past year and a half, is the fifth lecture which summons me to give EMBA's MBA'sy various American universities, who come to have this kind of cross cultural experience, to try understand that you mean by "smoke under water."

After the talk I was thinking about this way of arm and disarm, not as a strategy, but as a tactic of supporting the reinforcement of every long-term dream. One thing is the program and other strategic mission.

In a constantly changing environment, the success of the company or project is delivered not only by the ability to understand how to adjust the strategy from time to time, but also the ability to respond consistently to changes in the environment, in a way that we can adjust programs and tactics.

In a complex world full of uncertainty the ability to prognoses the future is as important as the ability to respond the facts that the environment provides to your project.

More about EXECUTION: Business Plan and Modular Strategy.

2010-09-02T15:44:00.003-03:00

The idea about this blog is to share thoughts, experiences and insight that may enrich entrepreneurs and investors community.

Having said that, sometimes mainly because what I read or thins that I hear, seems to be that all of the material that not tend to encourage or motivate the community is rather consider negative, something politically incorrect and improper for a field (entrepreneurship) that is supposed to be only for GoFor people.

I believe it is important to find a balance between the consumption of material type "Hop-Hop” or “Clap your Hands” and “say 100 times that you are a winner” with other type of food that tends to highlight other aspects of the nature of successful entrepreneurs and investors who tend to sacrifice and act with resilience (to summarize).

I need to say, that for the long run, I guess those last elements (sacrifice and character) are the ones that will conduct the entrepreneur or the venture to the fulfillment of its objectives.

In this respect, I want to continue thinking in how to implement an idea, a project or an enterprise. At this time I want to relate the “Execution” mentality with the prior step of the elaboration of the Business Plan, and point out some Do Not´s in its presentation.

To execute is to perform something, and this is a laborious task full of thorns and sorrows. The conception of the idea has its problems associated with a mental field (the ego), but to implement those ideas adds relational problems to that equation, the problems that deal with the ecosystem (the others) and its systemic behaviors.

The GOFOR style speech, that preaches sweet messages, and cites examples such as Google, Twitter, Napster or other local icons I believe has its place, as a resource to motivate the entrepreneurial character, the main driver in the realization of any business ventures.

However, that is not the end, and in reality the success of the venture will depend not much in the innovation of the idea but in the implementation of it. This has been demonstrated empirically, and we have referred to that in prior posts.

In business and entrepreneurship, there is a lot of taking about of how to conceive and idea, and/or how to get something to the market firs (FIRST MOVER). However there is a lot of business people that have experienced and pointed that that what matters is not being a first mover, but to get the correct things done.

One of the problems in focusing only on the product and/or in the idea without considering the execution of it, to gain a kind of illusion or a delighted thought, that ignores the reality as it is only concern about the concept. Therefore, if we can not relate the idea with reality, our analysis will be incomplete.

The result of this shortfall is a mere image of what could be accomplished rather than an accomplished goal. And this asynchronism can be seen from early moments, as early of business planning state.

Some entrepreneurs focus and some investors consume those only high-sounding expressions and get to little deep in the "how to do it." I rather believe than the latter is an exercise that must be nurtured from an early stage.

I agree with a friend´s statement that goes: "If you shoot for the moon you will probably miss it, but if you shoot for a skunk, you will probably hit it."

However, onto that big thinking mentality in the creation of a business shall be added a small thinking in the execution part of it.

What makes a successful venture is not the success but “how to succeed”. For example some months ago, I have participated in some boards meetings of a foundation in which I am a Director in Argentina, and although it has many years of presence in South America, has again the same challenges. The NGP have great and laudable ideas, but small problems in implementation that at the end of the day may jeopardize the operation into a whole.

Starting with the business plan, going only for the magical thinking of the plans and ideas, and not take into account what important is the implementation of the idea, produce arguments that are considered relevant (but they are not) : for example (i) this project is “ first mover ", or (ii ) "This project has no competition in the market."

Both statements show at least superficial, unawareness of the market and lack of awareness about the importance of implementation in every company or venture.

I want to point out a post by Carlos Blanco, on which are the Do Not’s to say to investors, which is quite graphic and relates the following hypothetical situation in relation to the argument that the project has no competition in the market:

Explaining to Daniel (entrepreneur) why the submission of his project is wrong: ( He has an statement that goes: “my project has no competition in the market”)

-Imagine that the planes did not exist
-You invent a flying machine, an airplane, that will astonish the world
-It will serve to transport people and goods at incredible speeds
-You Patent the IDEA
-You calculate 500,000 million profit

And you said: Without imaginable competition: who else will have planes if you were the only one that has invented and patented the first one?

MISTAKES:
-You always have infinite competition. In this case: trains, cars, motorcycles, trucks, boats, walking shoes, and chairs and couches to sit even discourage people from moving
- One thing is to have a plane, and another (which has nothing to do whit your discovery) is to have one company that can sell tickets, climbing bags, areas in airports, pilots, the ground staff, take a snack on flights
- And a third thing is to convince people to use, purchase, or use your product or service because they are so new, patented, and so flying, maybe so scared that nobody wants to use
-In fact, even (additional sample circumstances) if the model flying machine created only serve to cross such distances Madrid-Barcelona, the business would be a wreck before you start, because competing with a railway line Madrid-Barcelona AVE implemented would crazy (having high-speed trains, riding a line of new aircraft with a newly invented device, the plane of our example, thinking about replacing the train-about as fast and more comfortable, it's even unreasonable)

Conclusions:

Perhaps this new flying machine that will astonish the world may serve to make a good business ... but if you think you have no competition, and believe that only by having a patent technology or have a business and 300 million ... is that you have not heard of anything, you show little sense, it shows you're a "novice entrepreneur rather" or directly, one of many "blown away" who think they are going to ride Google2 because they have a program in your home "

A possible tool to avoid falling into such temptations I believe is the modular thinking.

It's OK to dream big, is one of the drivers of whom we have an entrepreneurial spirit. However it will be better if since the Business Plan, you consider and think about how to execute small results.

Every process of reaching an achievement a goal includes small victories, and the mental exercise or breaking down the big picture into small results will deliver the project a share of f reliability and affordability (feasibility in the financial lingo).

This attitude and approach will also reveal that the entrepreneur has already has a training which will sustain through his entire career and will be in my opinion one of the key factors of success in his career.

El Caso Bilski y la Desmaterialización del Conocimiento

2010-07-20T19:38:00.001-03:00

El 28 de junio de 2010, la Corte Suprema de los Estados Unidos  resolvió el caso “Bilski” (1)  de trascendental importancia no sólo para  el área de patentes, sino también  para las áreas de desarrollo de  negocios en las industrias de software, life sciences y  entrepreneurship en general.
   
   El  caso se originó con  una solicitud de patente por la cual Berlard Bilski y Rand Warsaw  solicitaron el patentamiento de una fórmula matemática para cubrir  riesgos en los negocios, así como también su aplicación a los mercados  de commodities (energía). En todas las instancias previas tanto en la  faz administrativa como en la judicial el pedido había sido denegado.
   
   Llegado el caso a la Corte Suprema de los Estados Unidos,  ésta  rechazó el patentamiento de esta puntual idea  aplicada a los  negocios, y sentó como precedente que: (i)  el Machine and  Transformation Test  (2)  “MOT” deja de constituir el método  exclusivo  para determinar qué puede ser patentable y qué no;  y que  (ii)  los descubrimientos aplicados a métodos de software, ciencias  médicas y negocios pueden ser patentables.
   
   Previa a la  resolución de la Corte, en instancias anteriores, además de rechazarse  la solicitud concreta de patentamiento, se afirmaron los criterios  clásicos, restrictivos y de exclusión hacia los procesos intangibles.
   
   En primer lugar, el examinador de las patentes rechazó la  solicitud por no estar dirigida hacia un arte tecnológico ni  implementada en un artefacto puntual. Indicó que la solicitud sólo  constituía la manipulación de una idea, que si bien resolvía un problema  matemático, no tenía una aplicación práctica.
   
   Por otro  lado, la Junta  de Apelación de Patentes  confirmó el rechazo,  y agregó  que la solicitud sólo  involucraba un mero proceso mental, y que por lo  tanto,  al estar direccionado a una idea, constituía,  simplemente,  “algo abstracto”.
   
   La Corte de Apelaciones también confirmó  tanto la resolución, como también el criterio restrictivo para evaluar  creaciones intelectuales. Agregó que el sistema de patentes fue diseñado  para proteger y promover los avances de la ciencia y de la tecnología, y  no ideas sobre cómo estructurar transacciones comerciales. La Corte  concluyó que el proceso no era patentable, ya que no había “pasado” el  MOT.
   
   Finalmente, llegado el caso a la Corte Suprema, se  produjo un fallo cuyas consecuencias excedieron el ámbito de la  securitización de los procesos o fórmulas (patentes) para adentrarse en  la materia del desarrollo de negocios en general.
   
   El voto  mayoritario, redactado por el juez Kennedy, y seguido por los jueces  Alito, Roberts, Thomas y Scalia amplió el ámbito de las industrias y  procesos sujeto a posible tutela por las  patentes, así como también  sobre lo que se entiende por “proceso” patentable.
   
   El  fallo, que fue ampliamente festejado por las áreas de desarrollo de  software y biotecnología, también tiene gran repercusión en las áreas  “ejecutivas” de la invención, como las de transferencia de tecnología y entrepreneurship  en general, las que verán ampliadas sus esferas de actuación.
   
   La sentencia  es muy interesante también en lo que hace a la  interpretación de los textos legales,  la que indica debe realizarse  conforme al uso “ordinario, contemporáneo y común” de las palabras. En  el caso concreto, se sostuvo que la palabra “proceso”, que en el pasado  refería solamente a activos tangibles (era industrial), hoy debía  aggiornarse para también contener a los intangibles. En consecuencia y  en virtud de esta nueva interpretación, múltiples procesos ligados a las  tecnologías y a la innovación médica podrían desde ahora, ser  considerados como un activo objeto de protección.
   
   La Corte  Suprema indicó que utilizar el MOT en tiempos actuales como único   criterio ivo, creará incertidumbre en materia de patentamiento de  software, técnicas de diagnóstico médicos avanzados,  invenciones  basadas en programación linear, compresión de datos y manipulación de  señales digitales. Concluyó la Corte Suprema indicando que esta era  demanda la posibilidad de que la innovación sea colocada en muchas manos  más.
   
   El voto de la minoría, liderada por el juez Stevens, y  seguida por los jueces Ginsbur, Breyer y Sotomayor consideró distorsiva  la inclusión de los procesos aplicados a los negocios como objeto de  patentamiento. Indicó que permitir el patentamiento en los procesos de  negocios restringirá el conocimiento en vez de promoverlo. Amplió  indicando que los procesos de negocios ya son hoy tutelados por otras  vías como los Non Disclosure Agreements, el First Mover  Advantage, u otros, y que una mayor rigidez, lejos de estimular la  innovación, la coartará.
   
   Como el fallo permite que los  procesos aplicados a los negocios sean patentables, pero no los define,  se anticipan nuevas discusiones en el corto plazo.

(1) Bilski y otros c. Kappos: http://www.supremecourt.gov/opinions/09pdf/08-964.pdf

(2) El “Test de Maquinaria o Transformación” es un test que se ha venido utilizando para evaluar si un proceso debe o no ser patentado. Se llama “Machine or Transformation Test” ya que a manera de axioma, sólo permite el patentamiento si: (i) el proceso se encuentra implementado en una particular maquinaria, un aparato específico adaptado para perfeccionar un proceso de manera no convencional o bien (ii) transforma un artículo que se encuentra en un estado de cosas, a otro estado de cosas. En suma, es un criterio material que persigue la patentabilidad solo de creaciones tangibles.

La complejidad demanda un contrato “autosuficiente”

2010-07-14T18:35:00.002-03:00

A mayor complejidad del ecosistema negocial en el que el contrato debe desenvolverse, mayor autosuficiencia en el instrumento contractual se necesita.

En el post anterior tratamos cómo el contrato como instrumento debe construirse pari passu a medida en que se desarrolla el contrato como negocio.

El asesor legal es formado para pensar el contrato (negocio) como un acto, por lo cual, intuitivamente, tiende a desagregar la negociación-ejecución de la redacción. Entre las razones que justifican tal instrucción, una concepción del acuerdo propia de la Era Industrial y asociada a intercambios instantáneos de bienes tangibles. Sin embargo, nuevos tiempos corren.

El reto que impone la Era del Conocimiento es analizar entornos complejos donde los flujos de información, modificaciones, ajustes y oportunidades son permanentes, sobre relaciones sucesivas y en relación a bienes intangibles y líquidos.

El desafío para el estratega legal en este paradigma es comprender que el contrato es un proceso y no meramente un instrumento que da inicio a un negocio jurídico. Este último comienza y termina con la conclusión del negocio comercial, y durante su vida, el vehículo debe prever y contener en su interior todos los mecanismos para manejar todas las contingencias posibles y deseables.

El contrato, aunque por la teoría sea definido como un acto, hoy implica, para la mayoría de los negocios, un proceso que se agota con el cumplimiento de todas las prestaciones a cargo de las partes.

Tanto las partes como los asesores deben tener una comprensión holística de dicho proceso, el cual comienza con el concurso de las voluntades, pero que no provoca un congelamiento de las mismas en el instrumento.

Redacción y ejecución del negocio no deben ser dos cuestiones diferenciadas, sino que el camino debe ser de doble vía. Mientras que con la redacción se negocia, con la negociación se redacta.

La idea con esto es que el contrato se convierta en un instrumento “autosuficiente”, tanto en su redacción como en su performance.

Se dice que un contrato es autosuficiente cuando contiene sus propias definiciones, incentivos y desincentivos y también las soluciones para los supuestos de inejecución de obligaciones como las garantías auto-liquidables o a primera demanda.

Autosuficiencia implica impedir que sean los terceros ajenos a las partes quienes deban interpretar los términos del acuerdo, o bien proceder a la ejecución de las obligaciones definidas en aquellos.

Es por ello que es saludable que los acuerdos complejos comiencen con una sección que defina lo que las partes entienden por cada uno de los términos cruciales para evitar que esta labor sea realizada por otros, árbitros y jueces incluidos.

Lo mismo para el caso de la ejecución de sus obligaciones. Si bien el contrato debe ser pensado –como última ratio- para triunfar en tribunales, lo cierto es que ningún abogado corporativo desea incursionar en esos ambientes. Máxime con los niveles de institucionalidad que hay en nuestros lares.

No hay que ver las cláusulas contractuales de una manera disociada de la realidad a la cual ellas modelan.

En función de estos conceptos, vemos cómo el contrato puede ser visto como “modelo ilustrativo”, meramente descriptivo de una realidad puntual, o bien como “modelo de negocio autosuficiente”, el cual contiene adentro suyo todos los elementos portadores del éxito para dicho negocio.

Este último modelo desde luego implica un ejercicio más exigente, ya que supone el ejercicio intelectual de anticipar todas las contingencias y escenarios posibles y sus avenidas resolutorias.

Esta forma de pensar un contrato es también aplicable a los supuestos de contratos incompletos, en los cuales debido a costes de oportunidad no se pueda o quiera describir todo el estado de cosas.

Para estos casos, el redactor-negociador deberá también tomar control de la ambigüedad y de la incertidumbre para no ceder la definición a terceros también la definición de estos valores, ni el llenado de estos claros.

En ambos casos, sea el entorno más o menos incierto y se deba/pueda redactar con mayor o menor precisión, mayor o menor ambigüedad, no se debe ceder el control a los terceros.

Saber negociar es saber redactar (y viceversa)

2010-06-21T21:52:00.003-03:00

Este post es el primero de una serie en la que trataremos el carácter holístico y autosuficiente de todo contrato, sobre todo los complejos.

Hace unos días escuche decir, “el acuerdo se va a cerrar, pero la otra parte lo va a incumplir”. A continuación, el asesor realizó un compromiso sobre lo primero (redacción) pero se desdobló en el aire, desentendiéndose de lo segundo (cumplimiento eficaz).

Esa afirmación me hizo recordar antiguas conductas asincrónicas de mis primeros tiempos de novel abogado, cuando hace casi 20 años solíamos comentar con otros jóvenes colegas refiriéndonos nuestra performance en el foro: “nos va muy bien, juicios hay muchos, el problema es cobrar…”

En aquel ejemplo, como en el reciente, falta una visión holística de los problemas y de la manera integral de modelarlos.

En el caso del pasado, o no se han utilizado todos los medios tendientes a la victoria, o bien ha fallado la calificación del caso, y/o del cliente.

En el ejemplo del presente, habrá seguramente una redacción, pero ésta no contendrá toda la materialización que requiere una eficaz negociación. Hay un desdoblamiento entre negociación y redacción contractual o transacción propiamente dicha que atentará contra la performance del acuerdo intentado.

Negociación y redacción de un contrato autosuficiente deben integran una unidad de un proceso, en el cual negociar es redactar y redactar es negociar.

El cierre de una negociación exitosa debe incluir el drafteo de un contrato autoinmune, es decir un acuerdo que contenga para cada virus, su propia vacuna y que no dependa de la actividad jurisdiccional.

Esto último es crítico, sobre todo con el nivel de calidad institucional local. De lo que se trata es de dejar poco o nada en mano de terceros.

En términos simples negociar es cerrar un trato, lo que implica la materialización de los objetivos propuestos. Sin embargo esos puntos por lo general son redactados en un acuerdo escrito. Es ahí donde la condicionalidad de doble vía se manifiesta, ya que el contrato deberá ser totalmente fiel y conducente a expresar los objetivos y el trato sellado.

En este sentido, redactar es negociar y negociar es redactar. Es imposible desdoblar ambos actos si no se quiere afectar la eficacia del acuerdo.

La redacción no solo debe reproducir fielmente el acuerdo sino también dotarlo de todas las garantías legales para que cumpla con los fines propuestos. La negociación debe colocar a la otra parte, en la “situación deseada” para que se acepte la redacción propuesta y las garantías autosuficientes deseadas.

Negociar no es simplemente producir un acuerdo edulcorado, sino uno que manifieste los objetivos propuestos. De igual manera redactar no es simplemente escribir, sino hacerlo con un propósito, lograr por todos los medios que ambas partes estén totalmente incentivadas al cumplimiento o a una liquidación rápida y efectiva de los daños.

Ya dijo alguien que "La verdad es que para ser buen abogado es necesario conocer Derecho", aunque no es suficiente conocerlo".

La calidad técnica del redactor supone que sea un experto en lo jurídico, pero además requiere que sepa interpretar los objetivos de su parte, los medios con los que cuenta, y también que haga un análisis pormenorizado de las capacidades de la contraria.

Es parte de una negociación efectiva no solo el tener el control sobre una redacción eficaz y detallada, sino también sobre las variables formales e informales de incentivos, premios y castigos que influirán en su cumplimiento. De todo esto es responsable el asesor.

El contrato no puede ser percibido simplemente como un instrumento. El contrato como negocio y el contrato como acuerdo son parte de una unidad de acto denominada contrato como negocio jurídico.

Sobre esto último ampliaré próximamente.

Foto: negotiations

Viviendo en el confort de las ideas

2010-06-13T20:32:00.005-03:00

A modo de continuación del post anterior, unas breves reflexiones sobre la tensión entre las ideas y su ejecución; sobre los diferentes frutos que produce navegar una o ambas aguas, y sobre el porqué del confort de quienes se quedan a vivir en la idea.

Indicamos que en el mundo de las ideas hay claridad y ausencia de contradicción, mientras que en el proceso de ejecución de las mismas hay gran conflicto.

Creo que hay un entendimiento light de lo que significa crear, y tener pasión por emprender. Se asimila esta actividad solo a su faceta intelectual. Una creencia muy edulcorada en todos los campos.

Aún las grandes concepciones negociales, los grandes planes para la transformación de un territorio, o incluso una nación, no son autoejecutables. Aunque sean brillantes, requieren un plan y acción en consecuencia.

La suma de todos estos factores completa el producto.

Los americanos tienen un dicho que dice “A wish is not a desire”.

“I wish I could fly” es muy diferente de “I desire to be the best in school”. Aunque ambas palabras (wish-desire) son traducidas al español como deseo, no contienen el mismo significado.

La palabra “wish” implica solo una expresión de deseos, mientras que la palabra “desire” conlleva adentro la semilla de la acción. Se utilizan en contextos diferentes, y mientras que la primera es solo una declamación, la segunda presupone acción para darle vida al sueño.

En mi experiencia de logros y fracasos propios y ajenos en los que me tocó ser parte, tiendo a pensar que la idea per se, ocupa un lugar pequeño en el entrepreneurship world. El ADN emprendedor, al igual que la palabra deseo debe contener mucho verbo para ser real.

Según Fernando Trias de Bes (El Libro Negro del Emprendedor) “La idea no es un motivo para ser emprendedor”.

Concebir una idea implica un proceso mental que tiene principio y fin. Puede tener retoques y reajustes de tiempo, pero no es una constante a menos que se la ponga a rodar.

Emprender es dar rienda suelta a una actitud de vida que aunque claramente comienza con una creación, o adaptación de una idea a nuevos escenarios, no se alucina con aquella, sino que se deleita con la adrenalina que implica el cambio que la detonará.

En el caso de Roberto que comentamos la entrada anterior, el gran gozo transformador y enriquecedor estuvo en el proceso, el cual es siempre parte de un espiral de reciclaje permanente.

Las ideas como los fracasos a lo largo del proceso de emprender son importantes, pero solamente puntos de referencias. Auscultar a ambos no nos dirá mucho en la evaluación de los resultados y del entrepreneurial character.

Porque entonces no se puede vivir al emprendimiento como bien lo describe Santiago Bilinkis al decir que es: “una actitud de vida?

Cenar los viernes por los últimos 10 años en el mismo lugar, evita el desagrado de lidiar con diferentes experiencias contrarias y no agradables en otro. Un desajuste en las expectativas sobre el menú y el precio; un mozo que desconoce nuestro nombre o nosotros el suyo; una mesa diferente etc.

La ejecución de la idea es el desafío de lo nuevo. Hay personas que tienen una idea interesante, pero están simplemente encantadas con ella, y no asumen la necesidad de cambiar para ponerla por obras. Otros que viven en la auto-justificación permanente.

¿Qué tiene que ver ejecutar o emprender con cambiar? Todo. A veces la idea es solo el punto de partida, el pretexto.

El éxito será inversamente proporcional a la aversión al cambio. Ejecutar una idea o plan es justamente estar dispuesto a cambiarla, y a permitirse que al final quede poco de lo que había al inicio.

El cambio también implica que líder esté dispuesto a aceptar y superar sus propias contradicciones, las de su equipo, y las del ecosistema. Deberá convencer a propios y ajenos, y esto muchas veces implicará ceder. Hacia adentro para que el equipo adquiera el ownership necesario del proyecto, hacia afuera para ir surfeando modularmente ante una realidad sistémica y compleja.

Deberá muchas veces perder para ganar, y sembrar para cosechar. El espiral creativo generará la necesidad de tolerar, y esto significará más cambio para la personalidad del ejecutor.

La idea pretende cambiar el mundo o un state of the world determinado, la ejecución comienza con la transformación del propio líder, su equipo y entorno familiar. Esto duele, pero es imprescindible.

En la idea, está la creación en potencia mientras que en la aventura está su despliegue. Sin embargo, para esto es necesario modificar los hábitos.

El progreso de todo proyecto está necesariamente ligado a la transformación. Hay que obligarse a salir de la zona de confort, y entrar en la planificación de los detalles de la idea, que constituirán los drivers necesarios para obligar al emprendedor a adentrarse en la realidad.

En la letra grande de la idea hay posibilidad de esconderse, en la letra chica (disculpen, soy Abogado), hay atrevimiento.

No hay magia, sino determinación para perfeccionar el cómo.

Concentrarse en el premio y comenzar a dar pequeños pasos, es la forma para dejar de lado el afano, la desesperación y la angustia por lo desconocido.

Después de todo, como dice el dicho “quien mira las nubes, nunca sembrará”

Foto: Sweet Annies

La planta crece hasta donde lo permite la maceta

2010-06-11T19:05:00.004-03:00

En el día de ayer asistí a la fiesta por los 30 años de Autoservicio Mayorista Diarco S.A (DIARCO), en la cual, su fundador y actual presidente, Roberto Goldfarb compartió interesantes principios que explican parte del lugar en el que hoy se encuentra.

Roberto hizo un breve resumen ante un público importante, sobre los principales momentos de su vida y crecimiento empresario, desde aquel comienzo en un pequeño almacén que abrió a la edad de 32 años.

En uno de los primeros pasos, contó cómo se vio en la necesidad de ampliar –en su segunda mudanza- el local que le había quedado pequeño. Tenía unos 800 mts2, y flujo comercial para irse a un poco menos del doble de espacio.

Sin embargo, la anécdota cuenta que alquiló un galpón de 17.000 mts2, y cuando su esposa Zully, invitó a los padres de Roberto ese fin de semana a conocer el lugar, debieron sentar al papá, y darle una pastilla sublingual atenta su condición cardíaca.

Una vez recuperado su padre, le indicó a Roberto que estaba loco, dado el salto inconsciente que había dado en el crecimiento. No tenía recursos para abastecer completamente un local de 1.700 mts2, pero había alquilado uno de 17.000 mts2.

Roberto le respondió: “Vos me enseñaste que la planta crece hasta donde lo permite la maceta”

La Fe, es un componente vital para todo emprendedor, sin embargo para llegar al puerto se necesita mucho más que ella. Es necesaria, pero no es suficiente, y allí viene la segunda parte de la moraleja.

La historia de Roberto Goldfarb no se detuvo allí, y compartió parte de sus devenires. Al momento de alquilar ese tremendo galpón había sorteado varios desafíos, pero este era mayúsculo.

Así fue que compartió una dinámica de trabajo, según la cual él muy temprano iba a los distribuidores, levantaba los precios de los productos que consideraba eran convenientes, y volvía a su local. Allí con un simulcop, copiaba en un papel algunas imágenes y con cada letra escribía lo que hoy sería un insert. Rápidamente hacía más copias con un mimeógrafo y se dirigía a repartir los volantes él mismo, en locales en un radio de unas 13 cuadras de su negocio. Allí levantaba los pedidos que luego entregaba desde su galpón.

Dice el proverbio que la “Fe sin obras es muerta”, en el sentido que la ausencia de ejecución de la creencia, la torna como si no hubiera existido.

Un abogado diría que si nos quedamos contemplando la idea, sin ponerla por obra, es como si la misma estuviera sujeta a una condición suspensiva.

Nunca cobrará vigor, a menos que nos arremanguemos la camisa y transpiremos ver la misma en vida.

Tengo el privilegio de gerenciar los equipos legales que asesoran a Diarco y a Roberto Goldfarb, y aunque él también mencionara que se ha auto-excluido de la gestión diaria para los próximos 30 años, y se haya auto-designado como parte del nuevo “Consejo de Ancianos”, me consta que todavía está en el detalle, y cuando digo detalle, digo el precio diario de la lata de ananá.

Me pareció interesante compartir la anécdota y el contraste, entre la visión y el detalle para resaltar cómo la ausencia de definición de este último condiciona la existencia de la primera.

Escucho a diario grandes planes, en diferentes industrias, campos y materias, sean for profit o non for profit. Sin embargo, muchos de esos soñadores tienen un encantamiento con el qué (Estrategia), pero no descienden al cómo (Planificación-Ejecución)

En el mundo mental de las ideas, hay seguridad y paz. En el de la ejecución hay gran tribulación, inseguridad ante un ecosistema permanentemente cambiante y gran contradicción. Quienes están dispuestos a navegar por ese mar de contradicciones, en donde hay que negociar permanentemente y muchas veces ceder y conceder, serán quienes estarán en mayores condiciones de ver coronado su sueño.

Sobre esta batalla en la mente, posiblemente amplíe en una futura entrada.

Espero les haya servido este ejemplo.

Imagen: Photobucketaa

La verdad no se oye, se ve

2010-06-09T18:35:00.005-03:00

“La verdad, por lo general, no se oye; se la ve” es una frase que se le atribuye a Baltasar Gracián, autor de “El Héroe” y uno de los clásicos autores del Renacimiento español, quien dedicara gran parte de su obra al coaching de los poderosos de la época sobre cómo construir más capacidades, y a no perder las conseguidas.

El ganar por intermedio de las acciones y no por medio de los argumentos debe integrar el decálogo de todo el que aspira a liderar.

Este criterio para la construcción del poder enseña que, aunque puedan obtenerse triunfos circunstanciales sobre la base de argumentaciones verbales, si no hay una realidad sólida que lo sustente y sostenga en el tiempo, será una victoria pírrica y con fecha de vencimiento.

Este principio, que aconseja a no explicar tanto sino a demostrar, parte de la premisa de que por lo general todo individuo considera que está en lo cierto y rara vez se lo convence de lo contrario por palabras. Es aquí cuando todo razonamiento de tipo argumentativo cae en oídos sordos, hace agua.

Advierto en el ámbito de los negocios, tanto en la actuación de emprendedores iniciales como también en el lado de los consagrados, que hay mucho contenido de tipo declamativo.

La retórica como ejercicio de persuasión es un arma válida, pero lo es más si hay un acompañamiento de acciones. Hay situaciones en las que sólo los hechos deben hablar por nosotros.

Las palabras tienen poder, pero también presentan un gran problema, deben ser interpretadas. Y la interpretación es un proceso cognitivo de retroalimentación en el cual, el flujo del continente a interpretar debe ser filtrado por el contenido que el intérprete posee.

Como no hay neutralidad en el observador, debe ser parte de la gimnasia diaria de quienes se mueven en terrenos donde hay un botín para conquistar, este de demostrar las ideas por métodos indirectos.

Este ejercicio directo de controlar lo que se dice, y de construir de manera indirecta lo que se quiere mostrar debe ser un componente diario de toda la actividad prospectiva que realiza quien emprende.

En consecuencia, todo proceso de imaginación de un futuro deseado –aún en sus primeros estadios, debe incluir la imaginación y desarrollo de las acciones que se necesitan para que ese futuro sea realizable.

Esto es aplicable para quien está por primera vez escribiendo un plan de negocios para presentarlo ante un Business Angel, o quien tiene una empresa en funcionamiento y ha fijado un horizonte de cinco o diez años para venderla y salir del negocio, por ejemplo.

Seguidamente, algunos comentarios sobre el primer caso, y el reenvío a dos blogs que creo agregan verdad a la presentación de un plan de negocios.

En los primeros momentos, cuando el entrepreneur sólo tiene papel y lápiz, el demostrar realmente quién es, cuál es su idea, y cómo la ejecutará revela además de estas autenticidades, un principio de realidad que constituirá un indicio de responsabilidad para los hechos y actos que deberá realizar seguidamente para ejecutar su plan.

Es aquí en donde me parecen interesantes las recomendaciones de Seth Godin y Jeff Cornwall (The Entrepreneurial Mind) tendientes a buscar autenticidad y veracidad (realidad) en lo que se quiere exponer. Según el criterio de ambos, muchas veces los formatos existentes de Business Plans constituyen fórmulas enlatadas que atentan contra la certeza de lo que se quiere exponer.

Quisiera agregar al respecto que el enmascararse por ignorancia o por error en esquemas predeterminados contribuirá a que el emprendedor no se ausculte a sí mismo ni a su proyecto. Un ejercicio de pensamiento crítico que hoy es vital para sobrevivir en casi todas las áreas.

Seth Godin indica que para él la estructura tradicional de los business plans es oscura e impide muchas veces llegar a la verdad. Propone una estructura más simple, que podrá agregarse a la anterior (Inversores estarán esperando lo que ya conocen).

En su esquema los capítulos deberían ser:

· Verdad: una descripción del mundo como es. (industria, mercado, clientes, etc.)

· Afirmaciones: los cambios que se realizarán a la forma en que hoy ocurren las cosas.

· Alternativas: asunciones y flexibilidades necesarias en caso que las cosas no ocurran como fueron pensadas.

· Gente: el equipo.

· Dinero: cuanto se necesita.

Jeff Cornwall propone un ejercicio paralelo con preguntas:

· ¿Qué deseas hacer?

· ¿Por qué es el proyecto una oportunidad, y qué está ocurriendo en el mercado para que el proyecto funcione?

· ¿Específicamente, quién está sufriendo producto de una necesidad insatisfecha de un producto o servicio? ¿qué deberás hacer para obtener ese negocio?

· ¿Con quién deberás pelear para obtener que esos clientes te compren a ti?

· ¿Específicamente que tienes para ofrecer y por cuánto dinero? ¿cómo les permitirás que te conozcan? ¿cómo les entregarás lo que les has ofrecido?

· ¿Qué recursos y gente necesitarás para que esto ocurra?

· ¿Cómo luce tu historia en números?

Creo que ambos son ejercicios válidos que darán provecho a quien recién comienza y debe convencer a otros que tiene lo que se necesita para construir el futuro que anticipa.

Aunque en estos casos iniciales, si bien estamos ante una descripción de un sueño, y del soñador, tratar que esa descripción sea reflejada de la forma más transparente posible, es además de ser un valor en sí mismo, un indicio y medio para lograr de manera concreta objetivos futuros.

Imagen: Photobucket

Diferenciar Intereses de Objetivos

2010-05-31T17:07:00.006-03:00

Hay tres razones confluyen y dan sentido a este post.

En primer lugar, algo que he venido meditando y compartiendo en este último tiempo sobre la necesidad de apreciar el valor de la ejecución de la idea por sobre su simple concepción.

En segundo lugar, la modalidad altamente ejecutiva de algunos empresarios a quienes asisto desde mis incumbencias profesionales, en contraste con los múltiples problemas que advierto en el mismo terreno de la ejecución en otros. Éxito en los primeros y total desconexión entre lo qué se desea y el cómo se logra en los últimos, sean estos for profit o non for profit.

Por último, algunas reflexiones y ejercicios sobre prognosis estratégica que hice el jueves pasado en una clase en la Maestría en Estrategia y Geopolítica que estoy cursando en la Escuela Superior de Guerra , y que respondieron a la diferencia entre los “Intereses” y los “Objetivos”.

Trataré de producir un sincretismo entre las tres esferas para manufacturar algún principio práctico que sirva a quien esté pergeñando una aventura o conduciendo una empresa.

Según la Real Academia Española el “Interés” (a estos fines ya que posee varias definiciones) estaría definido como "la inclinación del ánimo hacia un objeto, una persona, una narración, etc, y el “Objetivo” como "el punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar".

Rápidamente puede advertirse como el primero habita en el campo de lo intelectual, y el segundo en el de lo operacional y práctico. Los intereses se expresan mediante deseos, visiones, compromisos, y llamados para hacer tal o cual cosa. Ejemplo: “ser feliz”, “desarrollar una comunidad”, “combatir la pobreza” o “retirarme dentro de cinco años” como un empresario el viernes en un almuerzo me expresó.

Por el contrario, los objetivos son metas tácticas que ayudan a concretar esos intereses. Conforman el conjunto de acciones concretas o aquello que se podría llamar “decodificación” de los intereses, u “operativización” de los intereses. Ejemplo: “cómo voy a ser feliz”, o “de que manera combatiré la pobreza” o “de que manera desarrollaré una comunidad” o “de que manera pienso retirarme dentro de cinco años”.

En materia empresaria (for or non for profit) los intereses constituyen los drivers que impulsan al emprendedor o al empresario a actuar, sus motivaciones. Los objetivos constituyen la descripción de la jornada en el caminar de aquel sujeto para la ejecución de aquellos.

Por lo general, los intereses se argumentan de una forma simple y clara, mientras que lo arduo comienza con la definición de los objetivos.

La ejecución de cualquier tipo de estrategia conlleva al menos cuatro estadios:

La preparación: aquí se determina el interés y se identifican los objetivos a cumplir. Aquí debe hacerse un correlato con las “capacidades”(para simplificar: poder + recursos + información+tiempo). Esta actividad mayormente imaginativa proporcionará el “Qué”.
La planificación: implica el estudio de la materialización de los objetivos. Responde al “Cómo”, y va a demandar un ejercicio más pragmático en el cual el ejecutor debe recurrir a su placard de capacidades (stock) y diagramar cómo hará cada una de las cosas propuestas.
La ejecución: aquí es donde toda ciencia se convierte en arte, y la muñeca del líder comienza a tallar. Aquí es donde se ve que los “first movers” no son tan relevantes, que “ser grande no significa ser bueno o rentable”, y que ser “único en su género” no aporta nada, por citar algunos de los desgastados e inocuos clichés que quienes estamos de alguna manera en un ambiente corporativo a diario nos topamos. Aquí es un arte negociar, motivar a los equipos, hacerlos parte del todo, convencer, hacer alianzas, etc, etc, etc.
La evaluación de los resultados: Aquí es donde se mide, cómo resultó la ejecución y como la misma nos ha afectado el stock de capacidades.

Una vez concluídos los pasos 1 a 4 se vuelve al primer ugar” y la rueda comienza a girar nuevamente, me preparo, planifico, ejecuto y evalúo, y así sucesivamente.

En mi quehacer como Abogado y “Copensor” veo que quienes captan la distinción entre intereses y objetivos, obtienen sus logros mientras que quienes no se frustran más temprano o más tarde al no captar la esencia de lo que se debe hacer.

El objetivo como se mueve en el terreno práctico de lo posible es altamente mutante. Un ejercicio aceitado en este terreno revela como empresarios que “la tienen clara” reajustan, y modifican permanente acelerando entre otras cosas el espiral o ciclo antes expresado. Varían el camino en función de sus recursos y de cómo se encuentra su stock de capacidades.

Quienes no comprenden la diferencia tienden a no tener objetivos, creyendo que la idea o el interés los colocará mágicamente en el lugar esperado, o yerran también al creer que al igual que los intereses, los objetivos son inmutables y lineales.

Si trazamos una distancia entre dos ciudades de un mapa, de lejos vemos un comportamiento lineal. Sin embargo, a medida que nos acercamos vemos como para llegar de un lugar a otro se debe recorrer un camino que responde y respeta variantes y accidentes geográficos. Por último si condujéramos en auto entre ambos puntos, también percibiríamos que además el camino tiene altos y bajos.

Hacer zoom in y zoom out para comprender la diferencia es un interesante ejercicio que puede ayudar a los emprendedores a salir de un auto-engaño, y a focalizarse en las capacidades que se requieren para la ejecución de los objetivos que le permitirán el cumplimiento de sus intereses.

Me ha tocado en estos días asesorar a una entidad sin fine de lucro, que tiene un interés enorme en Argentina, pero que nunca había hecho un correlato con sus objetivos, y menos un dimensionamiento de sus capacidades. Un ejercicio planificador y retroalimentador entre intereses, objetivos y capacidades ha servido para reposicionar saberes y responsabilidades entre otras cosas.

Por el contrario estoy asesorando a un probado empresario de los que fuman pipa debajo del agua (un placer!) quien está haciendo su primera incursión en territorio americano. En el transcurso de un mes, en un escenario de gran retorno pero con un riesgo directamente proporcional al mismo, hemos debido ejecutar varios planes diferentes. Se ha pasado de vehículos de compra a vehículos de management y todavía hay un largo camino para recorrer.

Por último, la semana pasada se han cumplido dos años de mi incorporación a Zang, Bergel & Viñes Abogados al regresar a Argentina. En aquel momento -2008- la misma semana de mi ingreso, se me asignó, –producto de circunstancias fortuitas- , para liderar la primera operación de Real Estate en los Estados Unidos del jugador más importante del Real Estate local. Si bien los intereses -idea eran claros; entre ellos la toma de oportunidad de un momento histórico para desembarcar en Usa (entre otros), la materialidad de las acciones ejecutadas y los objetivos fueron altamente flexibles y cambiables a lo largo de estos años. Tener claro la diferencia fue garantía del éxito obtenido.

Esto es así ya que “El qué”: la idea, el interés, la innovación, el descubrimiento, en principio tiende a la rigidez, sin embargo “El cómo”: debe ser algo dúctil y maleable al extremo. Esto conceptualmente, claro, ya que en la práctica se producirá una retroalimentación de estos dos conceptos que modificará a ambos en el proceso.

Muchas veces el emprendedor o empresario mantiene rígidas ambas esferas, lo cual producirá una limitante en el outcome de su performance.

Además, muchas veces el interés o idea iniciales constituyen sólo una excusa para arrancar, ya que en esa retroalimentación, fruto de la tarea de definición y ejecución de los objetivos, puede producirse algún giro o desplazamientos en ambos. Esto no solo no debe ser vivido como un error, menos ser evitado.

Lo importante es tener claro que Intereses y Objetivos son cuestiones diferentes, que se retroalimentan sistémicamente y que sirven para incrementar las capacidades o el stock de recursos en esa jornada que significa la concreción de los deseos propuestos.

Más sobre ejecutar: El Plan de Negocios y la estrategia modular

2010-05-22T13:11:00.006-03:00

Hay determinados temas sobre los cuales me debato a la hora de escribirlos.

El sentido de este blog es compartir reflexiones y experiencias que enriquezcan la labor de la comunidad de emprendedores e inversores.

Sin embargo, por algunas cosas que leo, veo y escucho a primera vista parecería que todo lo que no aliente y motive sino que intente contribuir a hacer recapacitar, puede ser tomado como negativo y mala onda, y hasta constituiría algo políticamente incorrecto e impropio del terreno del entrepreneurship en el cual todos estamos supuestos a ser solamente personas del tipo “go for it”.

Es importante encontrar un balance entre el consumo de material de tipo “Hop-Hop-Mboheio”, y el que tiende a resaltar otros aspectos del carácter del emprendedor e inversor exitoso que tienden al sacrificio y la resilencia (para resumir).

Son estos últimos elementos los que serán conducentes al cumplimiento del objetivo propuesto.

En este sentido quiero continuar reflexionando sobre la ejecución de una idea, de un proyecto o de una empresa. En esta oportunidad resaltando algunos “No-No” en la confección o argumentación del B-Plan.

Ejecutar, poner por obra algo, es una tarea trabajosa y llena de espinas y sinsabores. Concebir la idea tiene los problemas relacionados con el campo mental (el yo) ejecutar esa concepción agrega los problemas relacionales con el ecosistema (los otros) y sus comportamientos sistémicos.

El discurso de tipo GOFOR que predica mensajes dulces y cita ejemplos como Google, Twitter, Napster u otros íconos locales entiendo, tiene su lugar, y es parte del recurso motivador y retroalimentador del entrepreneurial carácter, principal driver en la concreción de las aventuras.

Sin embargo, todo no termina allí, y en realidad el éxito del proyecto dependerá no tanto de la innovación como de la ejecución de la misma. Esto ha sido demostrado empíricamente, algo sobre lo cual nos hemos referido anteriormente.

Mucho se habla sobre la concepción de la idea y el llegar primero con algo al mercado, sin embargo, ya muchos reconocen a viva voz que no es importante llegar primero. (Ver el interesante post de Luis Martin Cabiedes reconocido Business Angel español quien indica que Internet es un negocio de parásitos, y no se cree lo de llegar primero.)

Uno de los problemas de focalizarse sólo en el producto sin pensar en la ejecución del proyecto es obtener un pensamiento de tipo “encantado”, que desconoce la realidad al no poder correlacionar la misma con el concepto.

El resultado es que lo que podía haber llegado a ser, no es. Y esta disfunción se percibe desde los primeros pasos, en los que intenta concebirse y escribirse el B-Plan.

Emprendedores focalizan y algunos inversores consumen, sólo expresiones rimbombantes y poco se adentran en el “how to do it”. Este último es un ejercicio que debe cultivarse desde etapas tempranas.

Comparto lo que dice un amigo en el sentido de que “If you shoot for the moon you will probably fail, but if you shoot for a skunk, you will probably hit it”. Sin embargo, al pensar en grande se le debe agregar el ejecutar en pequeño.

La diferencia en todo proyecto no es tanto el “logro” sino "como logro el logro”. En este sentido, esta semana por ejemplo participé en las reuniones de la junta directiva de una Fundación en la que soy Director, y aunque tiene muchos años de presencia en Argentina, nuevamente los mismos desafíos. Ideas grandes y loables, pero pequeños problemas en la ejecución que al final del día pueden poner en riesgo la operación en un todo.

Comenzando por el plan de negocios, el pensamiento mágico, y el no reparar que lo importante es la ejecución de la idea, produce argumentos que se estiman como relevantes: por ejemplo (i) “este proyecto es “first mover”, o (ii) que “este proyecto no tiene competencia en el mercado”.

Ambos statements demuestran al menos superficialidad, desconocimiento del mercado y ausencia de conciencia sobre la importancia de la ejecución en toda empresa.

Rescato un comentario a un post de Carlos Blanco, sobre qué no decir a los inversores, el cual es bastante gráfico y relata el siguiente supuesto hipotético en relación al argumento sobre que el proyecto no tiene competencia en el mercado:

Explicando a Daniel por qué esa presentación es errónea: (mi proyecto no tiene competencia en el mercado)

“-Imagina que los aviones no existieran
-Inventas un aparato volador, un avión, que asombrará al mundo
-Servirá para transportar personas y mercancías a velocidades increíbles
-Lo patentas.
-Calculas 500.000 millones de beneficios
-Sin competencia imaginable ¿quién más tendrá aviones si los has inventado tú y patentado?

ERRORES:
-Tienes una competencia infinita siempre. En este caso: los trenes, los coches, las motos, los camiones, los barcos, los zapatos de andar, y los sillones de sentarse incluso que disuaden a la gente de moverse
- Una cosa es tener un avión, y otra (que no tiene nada que ver) es tener una compañía que pueda vender billetes, subir las maletas, espacios en aeropuertos, pilotos, personal de tierra, dar un bocadillo mientras vuelas
- Y otra tercera cosa es convencer a la gente a que use, compre, o utilice tu producto o servicio, porque al ser tan nuevo, patentado, y tan volador, a lo mejor asusta tanto que nadie lo quiere usar
-De hecho, incluso (circunstancias de ejemplo adicionales) si el modelo de aparato volador creado sólo sirviera para cruzar distancias tipo Madrid-Barcelona, el negocio sería una ruina antes de empezar, porque competir con una línea de tren implantada AVE Madrid-Barcelona sería una locura (habiendo trenes de alta velocidad, montar una línea de avión NUEVA con un aparato recién inventado -el avión de nuestro ejemplo- pensando en sustituir al tren -más o menos igual de rápido y más cómodo- es incluso descabellado)

Conclusiones:
Posiblemente ese nuevo aparato volador que asombrará al mundo pueda servir para hacer un buen negocio… pero si crees que no tienes competencia, y crees que sólo por tener tecnología o una patente YA tienes una empresa y 300 Millones … es que no te has enterado de nada, demuestras poca idea, se nota que eres un “emprendedor más bien novato” o directamente, uno de tantos “alucinados” que se creen que van a montar Google2 porque han hecho un programa en su casa”

Una herramienta posible para no caer en este tipo de tentaciones estimo es el pensamiento modular.

Está bien soñar en grande, forma parte de los drivers de quienes tenemos un carácter emprendedor. Sin embargo ya desde el Business Plan, la manera en que éste esté bien estructurado y pensado debe considerar y ejecutar si es posible pequeños resultados.

El proceso de alcanzar un logro incluye las pequeñas victorias. El ejercicio de partir el gran resultado esperado en pequeños resultaditos otorgará al proyecto una cuota de seriedad y asequibilidad (factibilidad en la jerga).

Esto además revelará que el emprendedor tiene ya incorporado un ejercicio que luego deberá sostener durante toda su carrera como empresario, y que será uno de los factores claves del éxito en su carrera.

Ser First Mover, está overrated?

2010-05-12T18:16:00.005-03:00

El artículo “Why Imitation Best Innovation” recientemente publicado por la revista Forbes, deja entrever una reflexión interesante sobre el mito que envuelve a la figura del innovador por sobre la figura de los imitadores.

La nota refiere a un trabajo del profesor de la Universidad de Ohio ,Oded Shenkar, quien en su libro "Copycats: How Smart Companies Use Imitation To Gain a Strategic Edge "indica que los ideólogos sólo gozarían una pequeña parte de los beneficios del valor de una innovación.

De manera concluyente, y con números que lo avalan, el libro demostraría cómo la tajada del león en los negocios se la lleva aquel grupo de imitadores, usualmente llamados copycats, y no los “innovadores”. Cita algunos ejemplos notorios de productos o procesos innovadores como la tarjeta de crédito, negocio que fuera capitalizado por Visa y MasterCard, y no por Diners Card, o el negocio de los CAT scans, cuyo dominio global lo ejerce General Electric, y no EMI.

En su teoría, Shenkar sugiere que la práctica de la imitación, que durante mucho tiempo fue devaluada, o caracterizada como un comportamiento mental débil o infantil, no es tal.

El artículo es más rico y sugiero su lectura, pero quiero detenerme en uno de los conceptos que creo que está detrás de este descubrimiento o bien de la valoración o revalorización de un resultado: la necesaria habilidad para EJECUTAR una idea.

En nuestro trabajo como Abogados y “Copensores” (gracias Alberto Levy), no sólo desarrollamos vehículos y procedimientos legales para ayudar a emprendedores o a inversores, y a empresarios y empresas consolidados a cumplir con sus metas y proyectos, sino que también los asistimos a estructurar su pensamiento y realizar prognosis estratégica en sus acciones. Es allí donde vemos cómo la diferencia la hace quien sabe ejecutar.

Ejecutar es "deliver" al mercado una idea, producto, bien o servicio creado, y obtener una ganancia sostenida en el tiempo por ello. Con independencia de que se trate de una innovación, una copia o una importación o argentinización de una creación extranjera, debe haber una entrega y una paga por lo creado. Obviamente una diferencia entre lo que cobro y el precio del precio de lo que entrego por ponerlo en términos simples.

Es en este sentido es donde creo que el carácter de innovador, (muchas veces denominado First Mover ya que rápidamente se instala de hecho o en las mentes de los consumidores, inversores y comunidad en general como el primero de su género) no es tan relevante.

Al final del día será sustentable y exitoso en el tiempo el proyecto que logre ejecutar la estrategia. Y la ejecución es una disciplina que nunca cesa, un hábito que también mantiene el éxito de compañías ya establecidas.

Para ganar esta carrera, que es de largo aliento, se requiere mucho más que un concepto novedoso ya que el emprendedor y sus inversores, o el empresario consagrado deberán de manera permanente integrar el pensamiento estratégico con la realidad.

Y esto requerirá, más allá de una buena idea y un buen plan de negocios, de una disciplina que integre la cultura organizativa, cruce por los procesos principales: la gente, la estrategia y las operaciones.

Volveremos con esto de ejecutar.

Hasta la próxima.